做了近十年的企业营销咨询，猛回头，发现一个“规律”：几乎所有专家的所有咨询成果，似乎都是不利于企业内部的“能人”的；
就“经销商项目”而言，成功的项目，似乎也是降低销售总监以下业务体系的重要性的；
似乎，咨询项目成功的关键之一，是怎样说服老板，离开这些“业务骨干”，冲破他们的阻力，采用科学的工具、技术，来规划营销、管理营销、掌控营销；这样，你的企业会发展得更快；
我们要买一张48000元门票，才能听到格力空调总裁董明珠披露格力成为中国最赚钱家电企业的许多秘诀；其中之一就是：炒掉那些所谓的“最大客户”；
企业老板可能要付出更大经营代价后，才能了解企业持续发展的一些关键秘诀；其中之一就是：炒掉那些所谓的“能人”；以科学的方法，建立科学的“体系”，来稳操市场的胜券。
在“能人”似乎最重要的“经销商建设”领域，“能人”与经销商的私人感情，“能人”的谈判能力、忽悠能力，照样都没有老板想象中的那么重要！
二、与经销商合作的误区
1、老板不关心渠道战略、不关心自身招商资源与能力，只关心认识多少经销商；以为谁认识的经销商多，谁就能帮他赚大钱；
其实，结识所有行业的所有城市的主要经销商，并不难；难的是互相认可，互相能够创造价值；
2、一旦招商进展不理想，或者渠道质量差，或者经销商流失，就责怪销售总监，以为是“由于销售总监无能”；
于是不断更换销售总监和不断抬高销售总监待遇；
有些企业的销售总监年薪已经涨到50万；给的薪金越高、失望越大；
不知道销售总监的责任、能力、人脉，都不是根本的；
3、对于与经销商的关系，误以为没有什么技术含量，“经销商很简单嘛，无外乎惟利是图而已嘛”；
殊不知，经销商的需求非常复杂，受制于经销商自身的资源、能力、意愿等多种个人因素和家庭、政治等多种外部因素；
4、企业业绩优良，就误以为是销售总监作用大；
几乎所有民营企业，都是销售总监领导市场总监或者营销总监；
有些企业设立营销总监来管理销售总监、市场总监；而营销总监的实质还是销售总监；
殊不知，营销总监就是市场总监，英文缩写都是CMO；
凡是销售总监（或者名义上叫营销总监）领导市场总监（实际上就是营销总监）的，都是短期行为的；
这些企业的渠道，都是迟早要出事的；
三、经销商吸引、服务、共赢的重要技术、工具介绍
1、“营销商”支持系统
发明者为名列美国市场营销三大“杰出教授”之一的美国西北大学凯洛格商学院著名教授、美国科特勒咨询公司合伙人、世界渠道学最高权威路易W斯特恩；
它帮助客户企业建立一个体系：以“渠道影响力”为核心规划相关战略能力；促使并帮助经销商公司除发挥传统的物流、分销等功能外，还利用自身区域优势，协助厂家做一些品牌推广、品牌维护工作；就是说，商业公司从“分销商”“商”“经销商”，转变为“营销服务、营销支持商”；
由经销商公司发挥独有优势做一些原先由品牌公司做的事，降低了双方的总成本，提高了双方效益；
“营销商”支持系统在中国导入较成功的案例有山东烟台长城葡萄酒公司；它促使烟台长城葡萄酒公司经销商在资金方面支持厂商，使烟台长城经销商的利润率远远高出其他葡萄酒品牌经销商；使烟台长城一开局企业利润就高达28%，销售额迅速进入全国五强；业绩远远超过同时起步的所有品牌；
科特勒咨询公司中国区的高级顾问杜建军、曾祥文，是烟台长城营销商项目的协助者。
2、企业链竞争系统
由现代营销学之父菲利浦科特勒发明。
菲利浦科特勒认为：企业与企业之间的竞争实际上已经不存在；现在的市场竞争，实际上是企业链与企业链之间的竞争；所以，企业链之内的各个企业可以象一个企业一样，在销售信息、物流成本、仓储成本、员工绩效评估、促销策划等方面“无缝对接”；
菲利浦科特勒开发了系列的支持系统如“反向营销”、“数据库营销”、“订制营销”、“供应链营销”等来支持“企业链营销”；
菲利浦科特勒亲自辅导了“宝洁—沃尔玛”企业链的建设；
“百事可乐---肯得基”、“可口可乐—卖当劳”等也是著名的企业链。
中国企业的企业链是格力空调：生产厂家与各个区域商业公司共同出资建立合资企业，服务当地的终端、消费者；
格力的企业链竞争系统使格力成为空调、乃至整个家电行业最赚钱的企业。
3、渠道化品牌
由中国营销学会副秘书长、科特勒咨询公司高级顾问曾祥文开发，并长期运用于多家中档白酒企业。
厂家、品牌运营商与经销商企业之间，为使对方认识自己、认可自己、善待自己，投入了大量资金与人力，这些都是“交易成本”；通过“渠道品牌”的策划，可以提高工业企业对整个渠道的号召力，增强商业公司的合作信心，增加谈判筹码，从而降低“交易成本”。
渠道品牌的内容包括企业价值，如投资者经营者成功经历、经营风格、人格魅力、道德品质等；企业文化规范：包括企业对人、对合作伙伴、对消费者、对社会等的价值观，处世原则；
也包括企业形象包装，包括投资经营团队包装；企业基层团队的包装，如质量、技术；企业盈利能力、实力等的包装；
通过系统的“渠道导向的品牌价值提炼、品牌形象策划”，和传播的细节化的规范，降低招商难度，降低经销商“激励成本”，降低资金成本，减少互相防范、互相算计造成的损失。
也就是谋胜于战争之前、先声夺人。
4、分销商协同系统
这类系统很多；最有代表性的是宝洁公司为厂商双赢而开发的、对快速消费品行业影响很大的一套管理工具。
包括：
（1）分销商生意系统（Distributor Business System），是全球第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统；既提高了经销商的经营水平，又提高了双方效率。
（2）分销商一体化经营系统（IDS，integrated Business System），也叫一体化营销改造计划；P＆G帮助经销商进行P＆G式的改造，改造后的经销商拥有与P＆G相似的组织机构和运作方式。双方从人员标准到小货车标准全面对接。这样P＆G与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、解决；
P＆G营销、销售、财务、技术等各部门组成跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出它管理上的问题和不足，一起制定符合P＆G标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造，IDS小组提供各种支持 ；
（3）高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）：一套物流的快速反应系统。
（4）合署办公制度：把销售部改革为客户生意发展部（CBD），明确业务部门的主要工作就是服务经销商；按照渠道的形式来分别建立销售组织，使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家；“经销商即办事处”，区域经理人员在经销商企业办公，保障信息及时、对称；
（5）分销商基金（Distributor Business Funding）：每笔订单中的1.5%作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，支持以下几种销售活动：分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用；只要不超出该种费用且专用于上述三种用途，宝洁公司都根据费用报告进行报销；
（6）沟通体系：包括分销商业务人员培训体系；分销商管理层OGSM沟通（在一年或更长时间上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通，帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢）；生意回顾（每月每季度每年，全方位回顾，找到生意发展的机会和障碍，以重新规划和计划，取得突破）；
（7）B2B系统：参与到商业公司（如沃尔玛）的信息系统；厂家业务人员输入密码登陆，就能适时监测到自己产品的位置：在经销商库房或者终端货架或者已经销售出去。便于厂商为经销商提供补货、新产品开发等服务。
四、我们怎样操作招商与渠道优化的咨询
1、战略分析
主要是客户企业的竞争环境、资源能力、营销机会等的分析。
2、塑造“渠道化品牌”，规划企业的渠道影响力
（1）了解经销商公司对品牌拥有者公司的真实评价项目、各个项目的权重（相对重要性）；
这不是一个可以简单化处理、或者跟着感觉走的事；
需要组织各地区经销商各关键岗位的“深度访谈会”，借助“投射分析”等手段，了解各个经销商企业体系“真正最在意、最看重的是什么”，怎样的形象会使你觉得最愿意合作；等。
（2）整合企业内部相关元素
通过企业内部访谈，对管理、营销、生产、质量等部门的了解，发掘、清理出对“渠道品牌”最有价值的所有元素，采用新颖的“品牌塑造”技术，依据“品牌价值”，提炼我们对渠道成员的“品牌承诺”；
公司内部一些不利于“渠道品牌”、引发戒备疑虑或者破坏信任的元素应该加以改进；例如，假如有以下情况就应该改进：“市场反应慢、应变迟缓”，“消费者投诉得不到及时回应”；
公司内部暂时缺乏、但可以增进信任降低交易成本的元素，应该迅速补课；例如业务团队“顾问式营销”的能力：“行家一开口、就知道有没有”，谁都愿意跟着成功的团队；要让经销商见到我们业务代表时有种“终于找到组织了”的感觉；这就需要从“渠道品牌”的角度规划能力；
（3）创意系统的、体现“品牌对渠道的承诺”的宣传品
建立与品牌价值、品牌承诺相关的系列“证据”、系列“联想物”。
诸如“介绍必胜的经营团队”、体现“董事长给合作伙伴的承诺”的故事、工程师严把产品质量关的故事等；
有专家的协助，这方面可以事先做得非常严密、完整，“没有遗漏项目”。
（4）策划品牌传递
通过招商会议、终端管理等“有组织有预谋的细节”，刻意地传递。
（5）合作模式差异化
要树立公司在“渠道合作模式创新”方面的优势与品牌形象，吸引经销商的认可；可以事先建立基于市场需求、基于经销商资源的“合作模式蓝本”。
4、直接降低成本减少支出的“一体化”
我们把宝洁与经销商的一体化项目罗列如下，绝大多数项目都是可以推广的：
5、渠道控制工程
企业的成功，不能仅仅依赖于调动经销商的积极性；不能仅仅依赖于刺激经销商、讨好经销商；
任何没有渠道控制力的工业企业，最后都必将在“渠道贿赂战、公关资源消耗战”等竞争与消耗中退出战场。
渠道控制策略的前提是“渠道品牌”，是企业吸引渠道的核心能力；
具备上述前提之后，我们就可以系统地运用渠道控制的工具与技术，赢得渠道的领导权；主动地、战略性地调动渠道资源中的积极因素、配置起服务于自身品牌的“企业链”来实施竞争；
“渠道控制工程”的基本模型如下：
三种基本战略各有用武之地；
我们可以通过对各类经销商的价值评估，运用种种工具，包括价格结构、奖励策划、终端影响力、高端消费者网络，还有事先勾勒的对经销商总体效益有竞争性吸引力的《区域经营计划》，等等，影响经销商，使它们按照我们的意图作为；并持续提高我们品牌在渠道伙伴工作中的权重；
《渠道控制工程》包括一系列的业务体系的工具与培训。
最后的说明
我们倡导的渠道营销，既不是一味讨好经销商的刺激性营销，也不是欺骗经销商的圈钱式营销；而是立足于企业整体发展战略、立足于企业核心能力规划、立足于我们对渠道的领导权的渠道营销；
严刚一头雾水的出了董事长办公室，开始沉思、回味，感觉非常得郁闷，183天市场上每日每夜不停的工作，可谓夙兴夜寐，换来的却是总部一纸调令。这使他很困惑，营销总监在区域市场上究竟应该作哪些工作，自己离营销老总的距离到底还有多远..........
其实，在营销工作中像严刚式营销“准总监”不在少数，有高学历下的光环，有基层叱咤风云的骄人“战绩”，但是最缺乏的就是高层的管理上的历练，如何才能而不至于出师未捷身先死呢，如何才能在市场做到顺风顺水，左右逢源呢？
下市场是营销总监的必修课，而作为营销“准老总”，一定要明白到市场上自己该做什么，唯如此，才能够做到有的放矢、游刃有余。营销总监下市场既不能走马观花了解粗枝大叶的信息，又不能像兔子一样事必躬亲、面面俱到，营销总监下市场有自己的工作要做。
一、适应角色：营销准总监大多因业绩突出刚从区域经理提上来，还没有完成“从士兵到将军”的成功蜕变，到市场上有点老虎吃天无从下嘴的感觉，虽然一直守着自己一亩三分地，突然“黄袍加身”，“普天之下莫非王土”多少有点盲从，甚至手忙脚乱的感觉，毕竟自己每天不能像以前那样守着自己的业务和经销商，下市场匆匆来、匆匆走，甚至成立解决不了问题的“救火队长”，严刚对此深有感触，问题是市场上的“火”是越久越大。基层营销人员像盼神仙似的把老总盼到市场，结果什么问题没解决又打道回府了，多少让经销商和营销人员失望.适应角色，定位自己：
1、自己是谁：作为营销总监自己心中一定要有一盘棋的思想，公司营销的战略制定者、把握方向、鸟瞰大势、统揽全局者，因此一定要在战略上给自己一个合理定位。要从以往的被动执行的角色向积极应变角色转变，从执行者到管理者的转变，角色不转变，营销永远都会陷入沼泽地。
2、自己能做什么：刚做营销总监，每个人一定要给自己一个简单的SWOT分析，知道自己优势在哪里，缺点又在哪里，然后把自己的优势无限放大，凸显“长板”，工作中尽量规避短板，学会扬长避短，为营销所用。
3、自己该做什么：这点营销总监都有自己的职责手册，这里不再赘述，问题的关键是如何将文字的职责转化为实实在在的营销管理动作：如、科学市场调研、制定计划、市场决策，促销督导与考核，营销人员的过程管控，绩效考核，经销商队伍的管理，品牌传播的方案制定，产品线、产品群的梳理等等。
4、达到目标还需要学习什么。人非圣贤，所以要学而时习之。学还是重要的。营销总监虽然要学会“文官治天下”，但首先是要有销量和市场份额，销量才是硬道理，有市场才会畅销、长销。所以“马背打天下”更重要。因此需要加强营销管理、传统文化与历史等基础知识的补充，还需要锻炼自己的文字总结与撰写的能力，多读书，读好书，提高自己的思想修养与认识。高度决定视野，气度决定格局。
二、鼓励团队。
营销总监到市场更多的需要给我们的营销团队注入新的激情和活力，因为，市场竞争相当残酷，在一线的营销人员、经销商面对血雨腥风有的已经失去斗志，作为营销总监应该利用下市场的机会，接触业务、经销商，给他们以更多的精神支持：让他们像义和团一样前赴后继的为营销“甘愿付出、奉献”。具体做法 ：
1、阐述公司未来规划与愿景。为什么在抗日战争、解放战中中会有那么的仁人志士愿意抛头颅、洒热血，那是因为他们坚信共产主义会到来，一定要用有美好的前景来激励我们的团队，让他们在精神上振奋，产生持久动力。
2、为业务补“气”，其实业务员就如同气球，刚开始意气风发，精神十足，遇到竞争品牌的强大攻势，感觉有点底气不出，长时间如果得不到解决甚至业务会变得毫无斗志、心灰意冷，此刻总监可以借下市场的时机讲解公司最新政策，如促销力度加大、推出新品，价格重心调整等，再次把业务的精神打足，让他们英勇杀敌，越挫越勇。
3、介绍样板市场成功经验。讲解周边市场成功运作的实际案例，分析他们成功的原因，介绍成功经验，用事实给现有经销商建立信心，学习对自己有益的成功措施。根据现有经销商的自身基础，帮他们量身定做一款适合他们发展的市场模式。
三、寻找机会。在营销工作中，笔者发现很多营销总监下市场如同皇上与钦差大臣出宫一般 ，官僚作风太重，到市场见到问题就批评业务与区域经理，这一点是不足取的。其实，看见问题应该高兴，在营销工作中，问题等于机会。试想，如果一个市场没有问题，这就意味着销量将无从提升，这将更可怕，市场有问题，销售老总可以通过问题寻找新的机会点与增长点给与区域一点拨，因为区域经理身居瓮中，往往看不到自身市场存在的问题，这一点，营销总监要有“先生”与“教练”的心态，发现机会、给予指导。
笔者在市场上遇到一啤酒企业副总，他到广州下辖区调研市场，该市场是这家啤酒企业07年需重点运作的市场，据他讲，06年上半年公司无论在资源投入、人员配备还是在营销策划上都花费了很大的资源，旺季时啤酒销量还可以，已进入11月份，啤酒销量急剧下滑，这让该区域经理很困惑。我和他一块看了一天市场，答案便浮出水面：问题是该区域经理由于从百事可乐转来，不懂得啤酒市场操作的规律， 在渠道的选择上只重视商超的运作，而放弃了餐饮终端，因此，淡季时出现大量商超退货现象。
该老总把问题看成了机会，迅速在该区域市场召开了业务与经销商共同参加的现场会，现场指出以后工作的重点要餐饮终端转移，不到2个月，市场捷报频传，业务的脸上春风洋溢。
四、规划市场。营销工作其实就是管理工作，营销工作很大一部分就是在计划、执行、检查、处理的工作。因此作为营销总监一定要高屋建瓴做事，心中要有一盘棋的思想。面对市场环境的细微变化，要能够见微知著，一叶落而知天下秋。
根据环境的变化要能够规划未来半年的营销规划，既有具体市场的营销策略，又要考虑到总体市场宏观战略。要从战略上、布局上、战术上和竞争格局上制定适合市场发展的营销战略。
五、落实工作。营销的工作其实就是管理，而管理的最根本的要素就是要布置任务和落实，对于前一阶段布置的工作一定要认真检核，不要期望每个员工能很卖力气干活，人的惰性决定了任何的工作都要有计划，最重要的是对工作进行考核。
六、解决问题。
格林斯潘思维----用加减法操控世界经济的高手
1948年以优异的成绩毕业于美国纽约大学，获经济学学士；
1950年，获经济学硕士。随即赴哥伦比亚大学深造，中途辍学；
1977年，获哥伦比亚大学经济学博士
1987年8月，被里根总统任命为联邦储备委员会主席；
1991年7月，布什总统任命格林斯潘继续担任联邦储备委员会主席；
1996年2月，克林顿总统提名他连任联邦储备委员会主席，6月20日在美国参议院，克林顿提名获压倒多数批准，同时格林斯潘还兼任联邦公开市场委员会主席；
2000年1月4日，克林顿再次任命他为联邦储备委员会主席，同年6月20日，格林斯潘第四次就任该职位；
2004年5月18日，美国总统布什提名格林斯潘继续担任美联储主席，同年6月17日美国参院通过了这项提名，6月19日，格林斯潘宣誓就职，开始其第五个任期，到2006年12月31日卸任为止，格林斯潘担任美联储主席一职达18年5个月20天，前后经历了美国民主党、共和党总共四任总统，更加有意思的是，布什父子总统，都选择了格林斯潘作为自己经济上管家，反映了格林斯潘专业能力获得了美国历任政府高度认同。在美国总统选举期间，人们甚至更加关心格林斯潘能否继续担任美联储主席，而对由谁担任美国总统兴趣索然，说明格林斯潘在美国人经济生活中扮演的重要角色。
在格林斯潘担任美联储主席的18年多时间里，美国经济出现了创纪录的长达10年的持续增长期，中间只发生过两次温和的衰退。格林斯潘领导美联储应对了纽约股市大崩盘、亚洲金融危机、技术股泡沫破灭以及“911”恐怖袭击事件等一系列重大危机。
我相信，相对于我们营销总监面临的决策与执行环境，格林斯潘面临的挑战是显而易见的。但我们发现，就是面对这样一个全球经济复杂局面，格林斯潘好像也不似我们部分企业的营销总监整天眉头紧锁，而格林斯潘应对美国经济与全球经济复杂局面的最重要手段竟然就是一个非常简单的加减法-----减息与减息！但是，我们决不要小看这四个字，四个字背后是非常复杂的逻辑思维与严密的执行判断。
首先，加息与减息的时机选择。什么时候选择加息，什么时候选择减息，需要对消费，投资，贸易做非常宏观的判断，特别是美国市场，由于消费已经成为拉动经济增长的主要方式，因此，有时不仅需要对美国的国家战略性投资做判断与思考，甚至于对老百姓的衣食住行也要有非常准确的判断。因此，加息与减息的时机判断需要十分高超的专业素养；
其次，加息与减息的时间长度。加息时间太长会抑制消费，从而危及到美国经济发展结构，加息太短，起不到控制居民消费水平的战略目标，减息时间太长，必然导致经济过热现象持续升温，减息时间太短，又很容易导致通货膨胀。因此，加息与减息时间长度把握也是一门高超的艺术，需要十分细腻的数据跟踪研究与敏锐的直觉思维；
第三，加息与减息的幅度控制。美国经济已经不单纯是美国国内的问题，而是一个全球性的经济问题，因为世界上主要经济体都以美元作为外汇战略储备，美联储在一定意义上已经具备世界货币储备委员会的职能。因此，加息与减息的幅度控制对全球经济影响都十分明显。因此，我们经常看到美联储在加息与减息幅度上非常严谨，往往精确到小数点后数个节点。如何出台利息加减的幅度，对格林斯潘来说也是一个需要通过缜密计算与严密思考的一个过程。
更加值得我们营销人学习的是，格林斯潘面对记者时沟通艺术。控制着全球最大的联邦储备委员会，格林斯潘的每一句话对美国乃至于全球经济的影响都十分巨大，因此，记者是永远都可以从自己的角度找到自己想要的东西。格林斯潘“出言谨慎”与“一言九鼎”成为其作为经济主要决策部门最为重要与出色的素质。
概括地说，格林斯潘思维与决策具备如下一些典型特征：
简单------格林斯潘有着非常精深的专业知识与十分丰富的职业经历，能够举重若轻，化繁就简，其做出的决策过程可以很复杂，但结果绝对简单；
简洁------格林斯潘深刻地理解作为美联储主席表现形式----绝对的模糊与绝对的清晰，对于记者的问题永远都是难得糊涂，但是对于公众的问题却永远都是简洁；
简便------格林斯潘准确地运用一种杠杆撬动全球经济神经，实现真正的指挥棒功能；
简约------格林斯潘永远都有一种道具，一个不断变化着厚度的公文包以及一张永远不知疲倦的面孔，简约处理公务。
作为一个企业的经济首脑，营销总监如何做到简单营销，举重若轻？化繁为简！
营销总监-----巧妙运用加减法实现市场管控
我们常常看到营销总监为一些市场问题焦头烂额，而实际上，如果营销总监学会像格林斯潘一样做加减法，你会发现营销远不是我们想象的那样复杂。
加减法实现新品价格监控
新品上市的价格控制应该是最令营销总监头疼的一件事情。2005年10月，我们推出了一个新产品，新产品最初设计的渠道是中低端餐饮渠道，因此价格利润设计比较高。但在实际操作中，我们发现，该产品对于大流通渠道具备更强的适应性，我们在价格体系没有调整的情况下就开始大规模进入大流通渠道。但是，问题来了：大流通有其固有的利润结构与标准，餐饮渠道产品利润必然导致大流通渠道价格一片混乱。起初，我们也被这个问题给弄得焦头烂额，但很快我们就发现一个规律，用渠道政策调整产品终端零售价格，我们开始了用加减法运动控制终端价格。
当出现终端价格低于我们市场预期的时候，我们就迅速采取减法策略，使市场处于货源紧张，使终端商户产生惜售的心理，从而自动调高市场价格；当出现终端价格高于我们市场预期的时候，我们立即采取加法策略，市场处于货源高度饱和状态，使终端商户价格回归。这种加减法，对于控制市场价格体系起到了非常重要的调节作用。
由于渠道利润比较高，新品上市过程中，我们也一直为市场窜货所困扰。面对这种市场顽症，我们的市场加减法又开始发挥杠杆作用。
当一个市场上出现另外一个市场来源性窜货，我们便迅速在受害市场采取加法渠道政策，抑制低价货源对零售终端的诱惑；而对于窜货的发起方，我们则迅速采取减法渠道策略取消其阶段性渠道政策与渠道奖励，从源头上斩断经销商窜货的资本。
加减法调整新品渠道战略
新产品进入渠道后必然对原来的渠道系统产生一定的市场影响，特别对于实行产品经理制的企业来说，这种渠道冲突可能深刻影响渠道产品的经营利益。这种情况下，我们通过渠道加减法同样可以起到纯洁渠道，疏通关节的目的。
渠道宽度加法。针对新产品属性与消费人群特征，我们提出了对渠道宽度要求，在可能情况下，增加消费者基础新产品的渠道宽度；
渠道耕耘减法。当时，我们推出了三种规格的新产品，即1L装产品，500ML产品以及348ML产品，过去是三种规格产品的全渠道耕耘带来了市场销售主线不明晰。根据在目标市场的深入调研，我们提出了渠道耕耘的瘦身法则，就是每个规格产品不是全渠道耕耘，而是有选择地加大深度而减小宽度。于是，我们根据三种规格产品选择了三种渠道耕耘方式，对于1L规格产品，我们选择的重点平台是餐饮与KA渠道，主要考虑的是这种规格产品团体即饮与家庭消费；针对500ML规格产品，我们提出了旅游消费与车站消费，主要针对中青年即饮人群；针对348ML，我们提出了重点耕耘核心城市终端与年轻时尚消费人群。这样的渠道减法使得渠道耕耘具备了一定的深度，市场效果非常明显。
营销总监做加减法还是有很多技巧与方法，在实际操作中有一些非常核心的环节需要把握，如果我们能够做到核心环节加减法做得非常熟练，营销总监就不会在战略上犯低级错误，导致整个营销出现混乱与崩盘的严峻局面。
营销总监选择加减法时度
营销总监选择加减法时机非常重要，中国有一句老话叫：审时度势！合适时机启动合适加减法对于营销环境影响会非常深刻。比如说渠道政策调整，太早了，经销商会透支政策，并用政策冲击市场；太迟了，经销商信心会受到打击，导致市场出现严重疲软；太密集，经销商会形成政策依赖症，太稀薄，经销商会认为是厂家画饼充饥。因此，营销总监在什么时度选择加减法，是对营销总监市场分析与市场直觉一个考验。
营销总监选择加减法幅度
政策幅度来自于企业与商家战略博弈的结果。很多掠夺性的营销总监常常会比较早地亮出厂家的战略底牌，导致营销总监做加减法的弹性受到严重影响，一个成熟的营销总监，一定要控制好渠道，终端，消费者以及厂家自身的政策幅度与政策裕度空间，以免牌局还在进行，但我们自己手里已经没有制约市场的好牌，导致在今后的市场操作中处处受制于人。
营销总监选择加减法力度
重典治乱，治理市场的力度用在刀刃上。加减法在区域市场以及不同战略性市场，力度是完全不同的。营销总监自己操盘一定要掌握着手中兵器的火候与深浅。
曲靖，是云南省消费市场数一数二的重要市场，但是，由于过去我们在操作曲靖市场过程中掺入了过度的人治而不是法治因素，导致这个市场成为我们一个最为险象环生的鸡肋市场。在这样一个市场，用常规的加减法看来是很难见效了。于是重典治乱的加减法成为我们治理曲靖市场最终选择。
首先是力度加法。大幅度提高对曲靖市场政策支持力度，培养曲靖市场经销商与业务团队的信心。我们提出了一整套完整的针对曲靖市场的经销商，二批商，终端商，业务组的配套方法，在资源配置上大打加法法则；
同时，我们对经销商队伍也展开了减法法则。最初，企业处于资金需要在寻找经销商过程中出现有奶便是娘的意识与观念，但由于很多经销商缺乏做快速消费品的经验，并且对市场里利润预期过高。总部提出了经销商瘦身计划，凡不能够跟随企业一起成长的经销商，总部建议立即进行清除，纯洁经销商队伍。
一个加法，一个减法，彻底扭转了曲靖市场被动局面，使一个几近死亡的市场起死回生。
营销总监选择加减法深度
营销总监选择加减法的深度主要是建立在对于市场问题深浅的判断上，营销总监有一个非常重要的素质：去伪存真，去粗取精，透过现象看本质。市场面反映出来的问题千丝万缕，千变万化！有一些是非常表面的，不一定需要我们去深入探究，很小的活动就可以化解，而有一些却是致命的问题，必须要做深度加减法才可以去除心头大患，因此。营销总监选择加减法深度是判断其专业内功十分重要指标。
我在陕西服务一个啤酒品牌时就发现，我们服务的这家啤酒企业与陕西本地一个强势啤酒品牌最大的差异是消费者意识问题。陕西本地这家强势的啤酒企业完全是消费者主导型企业，其实他们在渠道中政策很少，但终端商却不得不进，因为消费者指名要求购买这种啤酒品牌。我所服务的这个啤酒品牌却完全是渠道主导型品牌，只要渠道政策一停止，啤酒立即就会有大量库存出现。面对这样局面，我提出了针对营销系统的一系列加减法。
对消费者做加法，对渠道商做减法。我们从品牌定位等源头上建立起消费者导向的品牌战略，制定了一系列有利于消费者购买的政策，真正实现产品的消费者驱动，让利于消费者；对于多如牛毛的渠道政策进行大幅度削减，使得渠道商赚企业钱意识彻底消除，建立起渠道要赚消费者钱的观念。
增加消费者服务组织，减少渠道商服务规模。过去，这个企业有着一支十分庞大的针对渠道商销售队伍，而市场部队伍却十分薄弱，为建立起消费者主导的经营意识与观念，通过内部招聘等手段，建立起大市场，小销售的组织队伍。
营销总监加减法深度解决的一般都是涉及营销中带有战略性的问题，营销总监在面对复杂问题时判断能力与营销功底就体现在对于宏观营销环境思考与微观营销策略的迅速变革与调整上。
营销总监：你是格林斯潘吗？
看了我们对于营销总监工作判断的描写，很多人会跃跃欲试：原来营销总监如此之简单，我也可以去做营销总监了！但是，且慢，首先，我们要问一下你自己：我是格林斯潘嘛？
格林斯潘学过什么？
完整的从经济学学士，到硕士，到博士的专业知识积累；
格林斯潘做过什么？
格林斯潘从1954年到1974年，1977年到1987年总共有将近30年汤森—格林斯潘经济咨询公司副总裁、董事长、总裁工作经历，格林斯潘对于美国乃至于全球经济的关注与研究肯定不是浅尝辄止，蜻蜓点水！
格林斯潘经过什么？
格林斯潘形成令美国以及全球经济圈瞩目成就的加减法调控手段也是历尽四位美国总统，经历了大大小小数百次经济战争的洗礼。而且任何一次经济冲击都会对格林斯潘的价值观与专业素养产生巨大的影响。
产品运营总监需要具备良好的沟通协调能力、决策能力、谈判能力及文字表达能力;以下是小编精心收集整理的产品运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
产品运营总监工作职责11、根据公司战略，负责规划纸黄金产品年度经营计划，拟定并实施营销方针和销售策略;
2、负责产品线上线下运营管理，产品上架、营销推广、流量转化等系统工作
3、负责制定产品专题、热点活动的营销策划案，并推动执行;
4、协同其他团队共同完成任务目标，协调处理产品运营相关事务。
产品运营总监工作职责21.负责项目品牌建设和营销策划方案的制订与实施;
2.完成活动策划、执行方案的撰写，执行方案的顺利达成;
3.寻找营销活动所需要的各类资源、合作，进行商务洽谈等;
4.总结分析各种推广活动的数据资料，做出评价并提出优化方案;
5、设置销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划;
6、准确掌握市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈等方面的信息，为公司决策提供及时、有效的信息。
产品运营总监工作职责31、负责市场洞察和用户研究，并结合品牌用户画像，进行“指北生活”(APP/小程序)产品设计规划与运营，其中包含积分、酒店、餐饮等模块的整体用户体验;
2、规划管理平台运营资源，通过用户运营、活动运营、商品运营等方式，确保用户持续增长、有效留存，提升用户活跃和粘度，促进用户付费;
3、对市场和消费者进行分析，挖掘“指北生活”商品机会，打造爆款活动，驱动BU对产品、商品进行改造或定制，优化商品结构;
4、对产品数据进行跟踪与研究，分析运营效果，并优化运营策略。
产品运营总监工作职责41.制定产品需求计划：结合公司战略进行公司品牌和产品整体规划、构建产品体系，进行原材料发掘，市场趋势和产品可行性分析及设计(需要具体案例);
2.制定产品业务规范：整理完善产品业务流程及相关内容;
3.跟进产品销售、客户反馈，进行产品销售数据分析，研究了解行业竞品发展动态及客户需求及行业市场前景;
4.提出营销策略产品迭代和新产品开发的建议，协助推进产品的市场占有率;
5.部门工作管理安排和沟通协调。
产品运营总监工作职责51、通过数据和用户反馈，分析用户需求、行为，引导和维护核心用户，提升用户留存;
2、面向应用市场用户进行需求调研，理解用户对应用和服务的需求，引导用户在应用市场完成应用的下载和使用;
3、根据App运营目标，制定APP运营策略并执行，提升用户活跃度;
4、组织产品公测、内测，收集数据与问题，
对运营数据、用户行为数据等进行分析和挖掘，并整理和总结产品运营策略，提升运营质量。
产品运营总监工作职责61、负责社交平台的新增、激活、留存、转化工作，制定平台整体运营规划，包括新媒体运营、品牌运营、社群运营、用户运营等;
2、通过数据挖掘制定用户运营策略并推进执行，对核心社交功能模块进行日常维护和数据监控，定期分析运营效果，跟踪用户行为，优化用户体验，提升用户数、活跃度、转化率等;
3、分析线上及线下推广渠道，市场环境，竞争品牌，政策风险及其他风险要素，制定出产品定位，价格策略，品牌定位;
4、负责社交平台的活动策划、线上和线下推广，策划、组织推广活动，并进行分析和效果评估，观察并复盘活动数据，优化活动策略，不断提升社交平台用户量和活跃度;
5、负责对产品平台的所有运营数据分析，不断优化运营策略，实现运营目标;
6、负责公司运营团队的管理，带领部门员工按时按质完成项目运营任务,
建立有效的运营机制，对流量、用户数及转化率负责;
7、根据项目总体发展战略和市场环境，制定项目整体运营管理策略，明确相应运营方案、计划，并监管上述策略及方案的执行。
产品运营总监工作职责7A.全面负责公司产品的运营工作，并组织团队进行实施;
B.确定产品运营战略规划、产品定位、盈利模式以及运营指标等;
C.编制和完善运营相关制度、业务流程、内部管理体系等;
D.与推广、营销等部门合作，通过线下节假日等活动策划、商家运营、产品运营等方式提升产品活跃用户量、产品市场影响力及用户粘度;
E.构建用户精准营销体系，对运营指标进行数据分析，提升运营效能，挖掘新的商机和运营模式，推动业务增长;
F.分析线上及线下推广渠道、市场环境、竞争品牌、政策风险及其他风险要素，制定出产品定位、价格策略、品牌定位;
营销总监陈天雄最近为两件事情有点心神不宁！第一件事情，一笔人情广告使得一贯洁身自好的陈总监有可能陷入职业经理面临的最大危机，诚信危机；另外就是自己的近臣黄伏明所在区域乱像丛生，出现了大量的低价窜货，话还得从今年年初的一次同学聚会上说起。
离校十周年，同学在蓝天宾馆聚会。身为著名民营公司营销总监的陈天雄自然是同学们追捧的对象，鲜花、美酒、溢美之词等等让陈天雄有点飘飘然，特别是大学里自己一直暗恋着的静静求自己给她的广告公司一条生路的眼神让陈天雄感受到作为成功男人的骄傲与自豪。然而问题就在自己的冲动导致了后来的160多万的广告费打水漂！
聚会后的大约一周时间，陈天雄接到了静静打来的电话，约自己在龙舌兰咖啡馆见面，静静已经褪去了过去的小鸟依人，而是多了一股女人的成熟与魅力。陈天雄从事的是大众快速消费品运营，对高端纸质媒体并没有多少需求，但静静广告公司的却是一种比较高端的女性杂志。杂志本身在女性读者中有很高的知名度，特别是高端女性群体！陈天雄在内心深处感觉这个媒体对自己并没有多大的用处，但是考虑到自己微弱的虚荣，在一番推杯换盏之后，陈天雄还是签下了这个对企业来说几乎没有任何价值的广告合同，随后第一笔80万的款项直接划拨到静静的广告公司。
陈天雄虽然进入这家民营企业的时间不是很长，但在行业类却有着很好的口碑，特别是陈天雄在专业上的判断与思考一直为快速消费品行业企业所认同，因此，陈天雄在这家民营企业有着很大的话语权，而陈也是非常珍惜自己在专业上的口碑，不断提醒自己谨慎，谨慎，再谨慎，但是尽管这样，陈还是犯了商家经常说的“英雄难过美人关”之大忌！最重要的是，这件事情很快通过老板的内线被老板知晓。陈天雄如坐针毡，每天最害怕的就是直面老板的眼神。
漏偏逢下雨时，正在此时，陈天雄的嫡系部队黄伏明所管辖的市场出现大规模低价窜货，根本性动摇了陈天雄在企业内建立起来的专业权威，市场也因为黄伏明而一片哗然。面对这样局面，陈天雄亲自督战进入到该市场，直到此时，陈天雄才发现，自己最为信赖的部下在眼皮底下做了很多让陈天雄吃惊的烂事。
第一，就是对经销商吃拿卡要，使得经销商怨声载道。前一阶段，因为陈天雄一直沉迷在同学聚会带来的虚假繁荣中，导致他很少下市场，对下面市场，特别是黄伏明的市场基本上处于管理真空。
第二，终端铺货率超乎想象的低。公司对整个系统的铺货率要求是80%，但是黄伏明的市场铺货率最多不会超过40%。这种超低的铺货率已经成为其他区域市场攻击总部的一个软肋，老板也面临着巨大的压力。
第三、最为重要的是陈天雄发现黄伏明这个人的人品存在很大的问题。黄伏明在自己的区域编织十分复杂的人际关系网，以至于营销总监陈天雄也很难一下子理顺关系。
是什么原因使得刚刚进入一家民营企业就犯了很多兵家大忌。我的判断是缺少成熟的价值观。
人是为价值观活着，人又因为价值观而产生对外部世界的判断。有什么样的价值观就有什么样的行为规范！一个智商正常的成人一般都会有自己的价值观，这种价值观或光明，或阴暗，或浮躁，或沉稳，所谓人上一百，形形色色！价值观是我们人处理社会事务，家庭事务一个价值标杆，价值观也深刻地影响着一个人的事业成就与可以预见的未来。在哲学上，价值观，是人们对价值问题的根本看法，包括对价值的实质、构成、标准的认识，这些认识的不同，形成了人们不同的价值观。每个人都是在各自的价值观的引导下，形成不同的价值取向，追求着各自认为最有价值的东西。价值的内涵非常丰富，一般可以分为物质性和精神性的价值，还有综合性、复杂的价值，如人的价值(或称人生价值)；能否树立正确的价值观和科学、合理的价值取向，对一个人的发展是至关重要的。价值观是可以在日常工作中培养起来的，也是可以因环境不同而发生深刻的变化，社会的主流意识形态对生活在其中的人价值观形成有着十分深远的影响。我在推行自己简单营销模型过程中遭遇到的困境，使得我不得不拣起这个深奥的哲学理论来说说成熟的价值观对一个营销人成长不可或缺的重要作用！
企业最大的乱源来自于不成熟的价值观！特别是营销总监的成熟价值观对企业的平稳运营关系十分重大。一个有着成熟价值观的营销总监会给企业的运营带来比较平稳的局面，但一个缺乏成熟价值观的营销总监必然使得整个营销系统险象环生，风云突变，并且随时将企业推入危险的境地！更不要说可持续发展。不成熟价值观主要表现为：
第一，出现意外决策情形明显增多。营销总监也是生活在社会中的人，偶然出现决策失误是可以理解的。但是，一旦一个营销总监出现经常性差别迥异的营销决策，可以判断这个营销总监的决策性成熟性存在很大问题。这种决策成熟度问题，是企业面临的最大威胁！
第二，运动式营销多于日常性管理。缺乏成熟价值观的营销总监通常会把自己打扮得很忙，于是不断地在营销系统展开一个又一个的营销运动，而一旦营销运动成为企业的主要营销手段，这个企业的营销必然处于深重的危机之中。对于一个成熟的企业来说，营销有时真的显得非常平淡，而我可以肯定地说，每一个营销运动都会留下一大堆难以收场的市场问题。我应该是一个从业于广告公司，品牌管理公司，营销咨询公司，以及企业高管的复合型营销人，经历过的运动式营销简直是多如牛毛，特别是一些比较底端的咨询公司企业，为了寻求短时间的成功一般都会采用运动式开场，营销总监如果缺少成熟的价值观，很容易随波浊流，导致企业在运作过程中出现市场真空。
第三，用人决策是考验营销总监价值观最为重要的标尺。对于销售系统来说，人力资源的层次反映是整个销售系统的质量，而营销总监是营销系统专业把关的第一人，因此，营销总监的识人，用人十分深刻地反映了作为营销系统主要负责人的价值观。很多时候，营销总监喜欢用熟人，而实际上，对于企业来说，营销总监组建的应该是一支忠于企业，而不是忠于个人的营销团队，这样，我们在选择、组建团队的时候，就不会想当然地以个人好恶组建队伍，而是用企业实际需要与企业文化来组建我们的队伍，企业在使用职业经理人时的风险也将大幅度降低。
第四，生活态度是判断营销总监是否具备成熟价值观重要标准。实际上，我们在现实生活中看到很多“五毒俱全”的营销总监，而很多专家还将营销总监有多少女人，营销总监是否善于娱乐作为衡量营销总监能力一种标志，好像营销总监就应该是泡妞高手，就应该是娱乐天才，这是十分荒唐的价值观。这种营销总监在经营上可能并不一定很弱势，特别是传统的大宗贸易行业。但是随着中国营销从粗放式向集约化转型，营销总监的生活品味，审美情趣越来越成为判断营销总监是否具备成熟价值观的重要标志，也是评判营销总监执行营销标准以及判断营销总监战略思维的重要标志。我们看到中国营销人思想十分苍白，中国很多行业营销水平极其低下就是因为中国的营销人很多时候不学无术，胸无点墨导致的。
成熟价值观一般情况下都需要很长时间的修炼，特别是经历一些苦难，承担一些压力，遭遇一些打击，尝试一些过程。所以，我们看到，比较成熟的营销总监群体都在大约40岁左右的群体，因为，这帮群体的价值观上经历过很多历练，具备了很好的人生阅历。当然，也有少年老成与少年早慧的情形。
简单营销是一项考验企业营销管理层智慧的超越一般营销策略方法，简单营销在快速消费品与耐用消费品领域都有很多比较实用的工具体系，但是，简单营销更多是基于思想的一种营销方法，因此，我们首先要解决的就是简单营销的思想问题。
简单营销是一项花繁就简，去伪存真的过程，如果没有成熟的价值观，不要说简单营销，就是运动式营销也很难做到极致，我们经常说简单一点，但是简单背后是复杂的修炼，所以我们强调历练与思考，我们强调成熟的价值观，没有成熟的价值观，整个营销系统永远会处于一个十分动荡的阶段。简单营销黄金法则就是要首先具备成熟的价值观。
简单营销黄金法则2、遵循客观规律
刻舟求剑，守株待兔，自相矛盾，拔苗助长都是中国古代讽刺违反事物发展客观规律的经典寓言故事，我们几乎所有的成人在看了这个故事后都会一笑了之，甚至于认为这些古人十分愚蠢。而实际上在营销中违反客观规律，追求的所谓饮鸠止渴式成功可谓是比比皆是。因此，我在任何时候都十分强调，营销，一定要遵循客观规律，任何伟大的成功都是缘于客观规律的胜利。
案例1、人海战术是三株口服液时代，吴炳新发明的一种针对中国市场的攻坚战略，通过在每个县，每个乡镇设立办事处，吴炳新构建了一个据说是仅次于中国邮政的，中国市场最为庞大的营销组织。三株口服液也因此成为中国市场，特别是中国OTC市场最为经典的营销教材。但是，一个常德事件，却使得这个庞大的营销帝国一夜之间坍塌，吴炳新在总结自己成败经验时提到，如此庞大的团队，管理上绝对难以做到成熟。
吴炳新为什么可以在当时建立起如此庞大的营销组织？有四个因素决定了当时人海战术成功的可能。
第一是，当时OTC产品的利润还是比较高，建立如此庞大的分销组织依然能够保证三株集团有足够的利润维持系统运营；
第二是，当时的人员工资还是比较低，人员成本构成比较单一。由于三株采取了当地完成招募当地作业，形成了比较科学合理的成本比例；
第三是，当时的商业环境比较简单，信息不对称现象比较严重。吴炳新所处的时代，人们的信息沟通手段还是非常落后的，导致信息不对称，营销更多要依靠可以看得见的人去掌控；
第四是，中国的分销系统依然十分薄弱，分销网络处于十分落后的局面。传统的国营百货形态与国营医药经营系统使得吴炳新别无选择，只能依靠密集的人海战术堆积市场。
今天的中国，市场营销已经形成了非常发达的价值分工，市场各地占据自身的位置，运作自己的板块。制造商，经销商，终端商之间已经形成了非常科学的利润结构体系，打破这个结构体系就意味着不可避免的失败，在中国家电行业，即使强势如格力空调，如果不借助国美，苏宁，大中这样专业家电连锁企业，也会面临着被边缘化的危险。
最近遇到一个国内还算是比较知名的快速消费品企业，我发现他很显然是陷入了三株式的人海战术陷阱。
理念上的人海战术。我们发现，营销总监十分热衷于招聘营销人员，在不大的市场，不多的营业额上，该企业却维持了一个十分庞大的销售队伍，其数量超过千人；
组织上的人海战术。该企业的办事机构可以说比较接近于三株当年的水平，密集的办事处，配备完全的财务，行政等，而实际上系统的战斗力与执行力之低让我们吃惊；
策略上的人海战术。整个的营销系统缺乏与经销商打交道的经验，经销商在某种意义上被全面架空。而经销商被架空的后果就是营销队伍继续无限度的膨胀；
执行上的人海战术。由于该企业始终处于运动式营销，整个系统往往配备有大量的临时性人员，执行上的人海战术使得终端的运营成本居高不下。
这个案例属于典型的刻舟求剑式的违反客观规律，市场在发展，营销在发展，思想在发展，消费在发展，但是，我们的营销人却依然死守僵化的营销思维。特别是作为快速消费品行业，无论是深度分销，还是深度协销，其市场利润结构都不可能维持如此高密度的营销战略体系，特别是快速消费品已经进入无壁垒时代，这种战略选择无疑于是一种自杀！
案例2、由于我长期做营销管理咨询的缘故，我对于老板思维有一定的了解。不是十分成熟的老板要的是什么？矛盾的要求与无理由的自信。
某著名企业的老总一直是我比较佩服的老板，因为该企业做差异化的能力在行业内是有口皆碑的。但是最近却遇到了一个非常艰难的问题，该企业在某差异化产品领域取得了很大的成功，在中国市场上通常都会遇到这样的问题，一旦某差异化产品获得了成功，就会有蜂拥而至的跟踪者，而且跟踪者最常规的武器就是低价策略。该老板十分苦恼，跟我咨询意见与看法。我提出了两条道路，其一是增加产品线的长度，通过细分市场，推出竞争对手根本无法跟踪的产品线长度，保持这个品类行业领导者地位，这样就可以继续在相当长时间里维持领导企业所带来的丰厚利润；其二就是品牌塑造，增强品牌的内涵驱动力，给消费者一种品牌附加值。咨询结束后我就去忙其他项目了，该老板偶然还是会跟我通话聊一些关于市场的话题。但是，有一天，我却突然在市场上发现了该企业出品的所谓普及装的产品，所谓的普及装就是产品设计完全一样，而价格仅及原来产品的一般，据说是内容物上有一定的差异。我非常吃惊，于是给该老板打去电话，该老板十分无奈，公司几个高管经过研究认为，推低价产品可以保持领先地位，而经营下来情况看，实际效果却非常不理想，不仅在该产品上没有实现大的突破，该老板在这个自己独创的产品品类上已经元气大伤。
我一直十分强调营销客观规律，但是却总是遭遇违反客观规律的老板！不是因为我们的老板不聪明，关键是我们的老板缺少深刻洞察矛盾深度思考问题的时间与耐心。
实际上，竞争品牌跟踪这个细分品类最希望看到的就是领导品牌跟进打价格战，因为一旦进入价格战，跟进性品牌就取得了与领导品牌同台竞争的机会，而领导性品牌在观察矛盾时一定要深刻认识自己的目的究竟在哪里？特别是要深刻理解做企业是为了什么？很简单，赚钱！但是就是这样一个非常简单的问题，我们的老板却用他们的行动提供了五花八门答案。我问了该老板三个问题，第一，你的市场份额增加了嘛？他说，相对市场份额没有增加，而是减少了，但相对于我去年的销售量增加了；第二，你的利润增加了嘛？他说，没有。利润下滑比较厉害，因为人员费用增加比较厉害，而且单件的平均价格降低了；第三，你最初的想法是什么？他回答说，增加市场占有率，增加利润，特别是我认为行业既然规模增加了，我的利润应该增加，但是事与愿违。
为什么会出现单一增长而不是老板所希望的全面增长的局面？特别是老板期望得利润为什么没有出现大规模增长？很显然，是策略选择上的错误，有时我们看上去很符合客观规律的选择，而实际上却可能是一个伪正确选择！甚至于是就是我们耻笑中的自相矛盾！
什么是营销客观规律？很简单，已经形成的经过西方几百年市场验证为正确的法则与制度体系。我不是一个惟西方营销学理论是从的营销人，但我同时也是一个尊重西方营销学形成客观条件，并与中国市场相结合的专业营销人。时下，在我们的营销界弥漫着一种全盘否定西方营销学理论的不良思潮，而这种否定式策略确实也赚来了不少行业的眼球，但是，客观地说，很多否定式策略缺少严谨的学术底蕴，带有非常强烈的猎奇心理与炒作心态。这对中国企业来说绝对是有百害无一利。任何伟大的策略与咨询，我们都无法超越4P，都无法脱离现代营销环境因素。中国营销人想建立自己的营销学理论体系这本无可厚非，但是，全盘否定是绝对不可能建立起这样的体系。
营销客观规律就如同紧箍咒一样摆在那里，不管我们承认与否就是客观事实，而且这些客观事实都是经过几代人的总结形成的。但在中国市场环境下，就好像毛泽东时代，邓小平时代一样，尊重马克思主义但并不妨碍我们通过马克思主义创立符合中国特点的毛泽东思想与邓小平理论。我们也可以运用辩证法思考中国市场运作规则与操作工具，这样形成的营销学理论才是现实可行的理论。中国营销需要的不是一个又一个的名词，而是需要真正的建立在中国市场基础上，结合西方营销学理论构成的中国本土营销学操作工具。这就是我们所一直强调的客观规律。在中国市场上，真正成为营销大师的专业人才应该是两种人。
具有普遍价值观的营销人才可能成为真正的营销大师。因为具备普遍价值观，他们已经做到人情练达即文章，世事洞明借学问的境界。我见到过很多本土大师级的营销人，他们在性格上可能迥异，但是，他们在价值观上却出人意料地保持了一致性，客观，务实，坚定，责任。中国本土一家顶尖级咨询公司掌门人非常爱自己的孩子，说起家常如数家珍；中国本土最顶尖级快速消费品企业老总几乎缺少情趣，生活朴素得让我感到不可思议。我认为有两类人不会成为大师级营销人，第一类就是情绪化很重的人，不可能成为大师级营销人，因为他的价值观很不成熟，中国营销史上出现了多少激情英雄，但最终结果如何？另一类就是特别小资或者说情感特别不健康的人很难成为大师级营销人，因为他们的注意力不在营销本身。但这样价值观的人很容易在其他领域获得成功，甚至于在营销领域也很容易获得浅层次的成功，但要成为大师级的人物，需要心性与意志的修炼。
第二，真正熟悉与了解自己从事这个行业与真正了解营销本身的人会比较遵守客观规律。中国有句话叫无知者无畏，很多从事营销时间不是很长的销售经理往往是通过无知来解决市场问题。无知有两种境界，一种是不学无术导致的知识空白症，另外一种是一知半解导致的知识苍白症，这两种情形下，最容易产生不按照营销规律办事，最容易产生冒险主义，对企业的危害也最大。
简单营销黄金法则3、准确的判断力
准确的判断力是实施简单营销的基本前提。如果我们面对市场出现的现象，连最基本的判断力都没有，何谈出台花繁就简的简单营销方案，对于长期奋斗在一线市场的营销人员，可能我们的判断更多是依赖一种经验，而我们在实践中发现一种营销价值链判断，对于建立起简单判断的技术模型十分有帮助。
从本质上说，营销是一种价值链形成与维护的过程，通过对营销涉及关键环节的反思与透视，我们不仅可以在微观面上获得营销存在问题的基本判断，而且可以在宏观面上准确判断年度营销发展的趋势，不失为现代营销人判断与思考营销问题的经典思考工具。
我们以快速消费品为例来分析营销价值链是如何深刻地影响我们营销的所有环节。我首先来看一个现象案例。
一个新产品（快速消费品）进入市场，在广告的狂轰滥炸下，出现了异常巨大的出货量，春节期间，该新产品甚至于出现了市场断货的情形。整个公司一片欢呼，他们认为原来做快速消费品是如此简单，很多市场出现了对于经销商冷淡，疏远。但只要稍微走一下市场，就会发现，这个产品实际上正面临着巨大的灭顶之灾。
春节过后，我对该公司几个重点市场进行了深度走访，心情非常沉重，我们遭遇的困难超乎想象，而且市场负面效应正在逐渐显现。我提出了关于消费者动销，渠道经销商管理，终端市场分渠道策略等等一系列措施，但是由于我们的问题出现的是整个营销价值链的问题，市场收效甚微。面对这样一个困难局面，我力主推动从营销价值链的各个环节进行迅速而全面的调整，尽管这样，市场的退潮还是出乎我的想象。我们用营销价值链的原则看，整个营销系统究竟出现了什么问题？我们如何出台花繁就简的解决方案？
快速消费品核心营销价值链主要有四个，即制造商价值链，经销商价值链（包括二批经销商），零售终端价值链，消费者价值链，通过分析，我们发现，企业的四个价值链都存在很大的问题，而且，价值链之间互相作用，互为关联，一损俱损，一荣俱荣。
首先看制造商价值链。制造商价值链有两个比较核心的问题，一个是产品的静销力与产品战略体系，一个是产品的价格体系。由于企业在实力上比较有限，而进入的又是一个竞争更加残酷的准饮料市场，对产品的静销力要求非常之高。但是，我们的产品无论在包装上，还是在口感上，均存在很大的问题。包装的质感与便携性很差，包装的差异化与溢价能力也不够充足，而且包装的容量设计也存在很大的先天不足。同时，该产品却执行了一条高定价的路线，产品的价格超过了很多全国性著名品牌。在广告推动下，经销商价值链还是存在一定的盲目性，制造商价值链问题段时间里并没有暴露出来，而且，下游的终端零售第一轮尝试性进货也带动了经销商大面积的市场囤货，虽然市场在价值驱动下出现了很多价格性窜货，但由于有终端商托底，市场面存在的巨大危机并没有反映到整个系统中来。
作为价值链重要的创造者，制造商是需要通过新品上市来改变产品利润结构，获得超额的市场利润的，因此，使用简单的产品获得超额的利润无可厚非。而新产品渠道存量更加强化了制造商这种意识，以为市场可以接受的价格非常之高，将一个完全没有壁垒的准饮料类产品卖成OTC利润，制造商好像是实现了超过预期的市场回报。但问题很快就暴露出来了，制造商的价值链要通过其下游组织来完成，下游组织最终要通过消费者来实现价值塑造，但是，无比理性的消费者给了制造商十分重要的提醒，消费者对产品的实际动销非常之低，甚至于尝试性购买的比例也非常低，可惜的是制造商却一直没有觉悟。
经销商在营销价值链中居于非常重要的承上启下的功能，对于快速消费品行业来说，经销商对于利润是有着自己比较清醒的价值预期的，而该产品的提供的利润空间不仅让快速消费品瞠目结舌，甚至于很多利润非常高的酒类经销商都感到吃惊，因为快速消费品主要是靠流量来获得市场利润，经销商对单件利润期待其实并不是很高，但该产品在上市最初提供给一级商的利润让人吃惊。经销商价值链在市场冲击下出现波峰与波底的巨大反差。
疯狂进货，希望在新产品上市价格不透明情况下捞一笔的经销商大有人在，这也是推动该产品上市制造商脱销的根本原因。但是，一旦市场动销不是很理想，或者是经销商看出这个产品在市场的最高价格支持度非常低，就迅速会将高额的利润空间转化为市场价格窜货行为，实施近乎自杀式市场价格体系，使得制造商制定的价格体系变成形同虚设的价格，这中间，受害比较大的是零售终端商，因为单个终端零售商力量比较单薄，与制造商与经销商博弈的空间很小。但终端商也有自己的反击方式，就是拒绝二次进货，导致经销商未出的库存越来越大。而此时，经销商最需要的制造商提供的系统帮助与有效的解决问题的方法，但是却出现了另外一个十分奇怪的局面，我们的业务人员因为制造商存在的问题而疏于与经销商沟通，甚至于与经销商在利益上产生交叉与冲突，导致经销商受到更大的冲击，许多经销商在面临产品过期的痛苦局面下，提出了以进货价出货的最低条件，直至退出系统运用。
其实，通过价值链对经销商的分析，我们不难看出，制造商与经销商之间复杂的关系界定。早期的经销商与制造商应该是蜜月夫妻，恩恩爱爱，当经销商发现自己与制造商在价值观上存在非常大错位的时候，经销商便产生了外遇的想法，此时，经销商最好的办法是发现这种苗头加以遏制，如果任由这种感情泛滥，最终的结果只能是分居离散，直至最后反目为仇。经销商作为一个经营实体，他也是要赚钱，生存，可持续完成对自己掌控市场的塑造，如果不能做到这一点，制造商对于经销商的价值就不存在，更不用说成为百年夫妻。
零售终端商是一群非常松散的组织，零售终端属于市场中接最后一棒的价值链，作为一个经营单位，除大型的KA以外，大部分的零售终端力量比较微薄，制造商与经销商一般比较容易忽视这部分价值链的利益。但实际上，当终端零售商拒绝二次进货，基本上，制造商距离灭顶之灾也就是一步之遥了。该快速消费品企业面临的就是这样的问题。春节后，我发现了经销商自己在市场上主动滥价，而制造商的库存进入了一个重要的临界点，产品力上的改造由于实力问题还是遥遥无期，在这样的背景下，我只得重新拾起渠道政策这把利剑，希望在旺季到来之前，重新给渠道终端压货，以使得成千上万的零售终端成为制造商利益共同体，但是很遗憾，由于我们在消费者价值链上出现了严重的问题，终端零售商进货的市场动力已经完全消失，加上经销商自己主动在市场滥价，终端商成为这场战斗的最大受害者，终端商投诉与制约的管道相对比较滞后，但是一旦他们的行动从自动转化为自觉，制造商与经销商的价值链随之断裂，任何力量都很难改变市场失败的厄运。
在这个过程中，制造商面对市场出现的巨大困难，希望通过局部掌控的手段来完成对于市场的掌控，但是，在一个讲究价值链营销的时代，谁会去做这样吃力不讨好的事情呢，即使强势如宝洁中国，联合利华这样的日用消费品巨头也在开始重拾总的渠道机制。而康师傅，统一，可口可乐，百事可乐这样的饮料巨头也在开始撤销营业所建制，改由二批商控制市场，因为在一个越来越规范的市场，营销的价值链将越来越完善，营销的系统性要求制造商关注的是战略，产品，品牌以及比较高端的资源整合，而将低端所谓推广与促销交给经销商去操作，制造商更多是一个监督者角色。
那么，面对2019年的严峻形势，企业的营销战略应该怎么做呢？
全局观
孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。在产品同质化越来越严重的当下，要让产品从众多的竞争对手品牌中脱颖而出，没有一套行之有效、放之四海而皆准的营销战略，那就会让品牌在市场竞争中处于被动局面，甚至严重的还会使得自己的合作伙伴——商家们看不到你有奔头了，所以，就不会主推你的产品，那你在商家们的销量下滑也是可以预见的了！
所以，作为一个英明的营销总监来说，必须要看清市场发展的急剧变化，分析营销全局，纵观企业内部资源的整合，横看商家对市场的预判，然后综合企业战略的航标，制定出一套更适合市场大势发展的营销战略。
对于一套好的营销战略方案，当然也是需要有人去执行的、验证其可行性的。所以，还得将方案的落实具体到每一个团队中去，让每一个团队的负责人根据战略再细分到每个区域市场中……
所谓知己知彼，百战不殆。作为合格的营销总监来说，必须要有全局观，不断地通过对企业自身和商家资源的认真研究，制定出一套让战略直达销售的方案，才能够迅速适应市场变化，携手商家一起努力巩固和开发市场，荣辱与共，打造品牌百年目标！
区域观
孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，圮地无舍，衢地交合，绝地无留，围地则谋，死地则战。涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。也许是很多的企业老板认为，现在的交通发达了，货通有无，大家的生活水平都是在逐步改善的。所以，在制定营销战略的时候，基本上都是认为全国一盘棋，甚至连对所有的合作伙伴的激励政策都是统一的。
其实，在一定程度上来说，这样的营销打法落实到一些区域市场的时候，就注定是要吃亏的。正如孙子兵法所言的：“将不通于九变之利者，虽知地形，不能得地之利矣。”因此，很多时候大区总监虽然也根据区域的实际情况制订了一系列的措施，尽管大势是跟营销战略方向符合的，但是，由于当地的商家实力有限，再加上品牌在当地处于发展起步阶段，所以，要是严格按照公司激励政策，那肯定是对商家不利的。
对于商家来说，做一个品牌对其是无利可图的话，那么，商家又怎么可能大力支持你的品牌在当地的发展呢？所以，营销总监还必须要有区域观，能指导大区和区域制订出适合当地发展的市场策略。
不过对于这点，也许有些品牌是有这样做了，但是效果还是没有显现出来，为什么呢？那就说明对他们对真实的市场情况没有完全了解透，甚至可以说掌握的信息不够真实、可靠，以致出现了偏差。在这种情况下，营销总监就需要对相关人员进行培训指导，以更好地让他们成长起来了！
人才观
孙子曰：将者，智、信、仁、勇、严也。又曰：兵贵胜，不贵久。故知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。对于企业来说，很多时候“用人唯亲”并没有不可。但是，随着企业的发展壮大，在激烈的市场竞争中，对营销人才的重视程度更加要提上到重要日程当中来。
不过，就目前在很多的企业所存在的情况，基本上都还是比较传统的，大多凭主观感觉来对人才进行考核和运用，甚至有些还是靠“关系户”来提拔晋升！这就会在很大程度上致使到一些有实干的人才被流失了！
伟大毛主席认为：“一个没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。”要挑选人才，营销总监必须要以身作则，树立起强大的人才观。也许很多人认为，对人才的考核那是人力资源部的事情，其实，这个是一个伪命题！在某种程度上来说，对于营销人才的需求和培训来说，营销总监才是最清楚品牌在什么发展阶段需要什么样的人才，培训什么内容来提升他们的营销技能，总之一句话：“适合的才是最好的”！
所以，在营销战略的规划中，营销总监必须把对人才的培养作为一项重要的指标进行展现出来，以促进营销组织架构更好地适应营销战略发展规划，同时，也是为了品牌更好地在市场竞争中脱颖而出！
培养更多营销专家的渴望促使海亚先生改变了策略。在这篇文章发表之前，通用电气公司和第一金融公司已经开始增加高级营销师的职位。这两家公司没有去寻找精通广告、大众传媒、贸易及促销策划的人才，相反他们明确表示自己需要的是具备管理咨询和产品营销经验的综合人才。这个人需要重新审视传统意义上的品牌管理，并协助高层管理者在全公司范围内发展和执行能够实现商业目标的营销计划。
这样做的依据是什么？营销战略正在发展壮大。在当前成长缓慢的经济环境里，为了创造惊人的业绩，公司越来越倾向于把商业战略和产品营销活动进行有机整合。
要识别和抓住成长机遇需要具备广泛的技能。商业战略家和营销师就具备了相当重要的技能，但是两者掌握的技能都不够完整。接受过战略咨询培训的人肯定能成为营销新机遇的优秀分析师。他们能够识别出新市场的发展趋势并利用这些新趋势产生的新产品或商业方法。但是他们缺少策略的培训就注定他们在报告中发表的见解只能束之高阁，而不能成为市场的强大推动力。
另一方面，传统的营销师也能够成为伟大的战术家。他们很善于把制图板上的一个观点发展成市场上的一个战术。但是，品牌管理体系强调在有规模的行业里有助于提升的沟通能力，所以他们接受过的品牌管理培训很难让他们具备突破性的品质，也很难成为高层管理的有效工具。 超越战术
于是需要一个新的物种——战略营销家：能够管理公司品牌的一切事宜，工作职责不仅仅限于沟通，而是跨越公司所有职能部门。战略营销家需要具备广泛的商业见解、跨行业的经验、功能交叉的专业知识、深刻的分析能力、能为品牌定位的细微差别和一线营销的行为导向的管理咨询提供精辟见解。
对战略营销能力的渴望要求公司比竞争者领先一步，能够更早识别、吸引、培养和配置具备这些技能的人才。但是公司也不一定把寻找的眼光停留在公司外部。对战略营销家的需求也为今天的经理人提供了一个为公司创造价值的机会，而且通过掌握这门新型的艺术和科学也增加了自身对下属的吸引力和凝聚力。
希望重新武装自己和重新定位自己的管理者必须学会控制自身的发展。曾经培养了营销家的品牌管理体系，现在经过事实证明已不具备培养战略营销家的能力。
品牌管理的主要目标是通过发展和执行沟通计划来获得季度商业目标。当然，很多公司都曾经尝试建立更完整更复杂的营销结构和流程。比如，20世纪90年代，技术公司如IBM和微软都承认自己在这个领域的势单力薄，于是使出浑身解数来挽留高级品牌营销师，把营销从一种能力升华成一种制度。但是当他们建立客户数据库、推行品牌营销活动、雇佣高级营销专家的时候，他们依然在每个独立的地域和产品部门保持着能力。通常远离了战略和能量中心的营销依然是战术性的、支离破碎的，当然不能在全公司内充分调动所有跨部门或功能交叉的资源。
尽管很不幸，但是品牌管理的功能退化都是不可逆转的事实。1931年宝洁公司首次引进现代品牌管理体系后的数十年里，产品和品牌管理已经变成了深刻的战略。在这种结构下，品牌的获得和业务占同等重要的地位，并由强有力的管理者积极推行，不仅和其他公司的品牌，还和母公司的其他品牌展开竞争。品牌就好比“轮子的轮轴”，特别是在消费品公司，品牌受到营销中所有因素的控制和影响。最具知名度的理论就是美国西北大学凯洛格管理学院的教授菲利普提出的“4P”理论：产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）和地方（Place）。
日用消费品公司如宝洁公司和通用食品公司在20世纪60年代就在从咖啡到清洁剂的产品系列中建立主导品牌，从而把这种模式推向了极致。
20世纪80年代和90年代，日用消费品公司从单个品牌或产品经理那里废除了很多工具。增加新的管理层来监督单个品牌决策并寻找把现有产品推向新市场的机会。营销资源如网络计划、数据库和电话中心越来越多，并在品牌之间实现共享，从而进一步降低了品牌经理的自主权。随着传播媒介和营销成本的增加，以及营销、媒介、广告和配送整合，零售业公司继续把宣传预算投放到公司与公司之间的长期营销联合，比如迪斯尼公司和麦当劳公司之间的合作，前者使用后者的传媒工具，而后者也利用零售渠道也帮助前者进行品牌宣传。
在消费品行业外的其他行业，品牌管理模式运行状况不容乐观。20世纪80年代末期的金融服务业、90年代初期的汽车业在这种模式上的尝试都遭遇失败。在这些公司，品牌经理充当的只是信息交流的角色，他们对公司业务施加的影响是极其有限的，特别是在这些业务都共用一个品牌的情况下。
最终的结果就是最近几年营销并没有实现自己的全部承诺。很多公司甚至只是在首次委任营销总监时，希望在产品或品牌管理上有所作为的人才发现自己的职责、技能以及未来的机遇都过于狭窄。
广告业认为这种变化至少在20世纪80年代中期就已经初露端倪。广告业内人士开始公开谴责管理咨询师颠覆了广告业的历史：和公司商量营销战略。原因就在于品牌管理的功能退化。随着客户和广告越来越关注沟通行为和战术计划的实施，公司不得不把眼光更多地放在更加复杂的战略营销事宜上，特别在那些资源和基础设施在品牌之间实现共享的公司尤其如此。同时，公司也知道咨询师并不能复制战略营销家所具备的战略实施专业知识。 “大M”营销
尽管在过去的二十年里，技术、传媒、市场和组织结构持续变化，战略营销知识外包产生了积极的意义，现在的公司就应该开始把这种技能变成公司的内在能力。新一代的战略营销家将需要拥有咨询师、广告和高级战略家具备的各种才能。特别是那些真正称得上战略营销家的人需要具备5种技能：
·他们必须能够通过对大量市场、竞争对手和操作数据的分析，捕捉商业变化趋势；
·他们必须在制订传媒计划和商业计划上具有丰富的经验；
·他们能够通过研究客户行为的潜在动机来捕捉细微的变化；
·他们必须有能力引导广告和其他的合作伙伴，来发展和执行与目标客户相对应的品牌定位；
·他们能够在跨部门的员工中树立同心同德的信念，认同公司的未来发展方向。
战略营销家的产生并非遗传的杰作，实际上，尽管这样的人才很短缺，但是很多公司都已经出现了这样的职位。在IBM，这样的人才被称之为“大M”营销管理者，把他们和仅仅局限于沟通功能或者局限于网络营销或公共关系的“小m”区分开来。
一点也不奇怪，很多具有咨询背景的“大M”人才最近开始进入公司的高级管理层。比如Anil Menon，在担任IBM公司品牌战略和全球市场副总监之前曾经是Emory商学院的教授和咨询师，她需要向高级营销副总监Abby Kohnstamm汇报工作。其他的例子包括戴尔计算机公司的营销总监迈克尔·乔治和扬·罗比凯广告公司的迈克尔·道兰。
要找到具备“大M”技能的人并不容易，但是不等于这样的人才就找不到。通常这样的人具备的一系列技能能够帮助自己成为战略营销家。比如Jim Schroer，他在从事燃料和石油添加剂的STP公司开始了汽车产品营销。20世纪80年代和90年代他在咨询公司为营销公司做商业战略。后来他离开了咨询业，在RJR公司负责市场和营销。接着他来到福特汽车公司担任全球营销副总监。现在他担任戴姆勒·克莱斯勒北美公司的全球销售和营销副总监。在两个知名的汽车公司，Schroer先生都在发展公司品牌战略平台中发挥了相当重要的作用。去年，他还决定把营销和产品策划合并成3个汽车品牌——Chrysler、Jeep和Dodge。这个举措还为每个品牌系列设置了一个营销领导——负责监督产品资源的战略配置和营销沟通。
企业内部也可以培养出这样的战略营销家，他们不必具备管理咨询的背景。比如现任施乐公司运营总裁的Jim Firestone，以前曾经担任公司战略和营销的高级副总裁。很多知名公司都有这样的管理者，既负责战略也负责营销。Firestone先生只是其中的一个。Firestone先生从金融服务巨头美国特快公司（Amex）开始了自己的职业生涯，后来在日本分公司担任负责人。在日本分公司工作期间，他和一家咨询公司密切合作，研究商业战略，包括系统分析目标客户、价值定位和生产系列（绿卡、金卡等）的商业经济。他也和直销奇才Lester Wunderman McCann及 广告公司Erickson Hakuhodo紧密合作，研究实现利润增长的营销战术。
Firestone先生在IBM和施乐也扮演了相同的角色，商业战略、金融和产品营销方面的才能得到了极大的提升。凭借这些综合能力，他得以跻身于施乐公司的高级管理层。施乐公司正在发展自己的营销队伍，借此重新开启新一轮成长的引擎。
像Jim Schroer和Jim Firestone这样的人才是不多见的。一个负责管理者招聘的专业人士在最近谈到战略营销家的需求增长时认为“在美国，掌握战略营销家必备技能的人才也就50人。” 在公司内部培养战略营销家
由于这种人才出现断层，所有公司都面临着在公司内部发展和配置新的战略营销能力的巨大挑战。这个过程必须从高层开始。CEO必须从中层经理中发掘和培养战略营销的全套技能。这意味着必须改变对营销人员的传统认识。他们必须明白工作存在的两方面：硬的（分析的）和软的（天生的）。他们也必须既是策划者也是实施者。
公司也应该重新审视营销和商业战略专业人士的职业道路，以便他们适应现在的新挑战。换句话说，应该把潜力深厚的商业战略人员转变成产品营销人员，反之亦然。
为了培养战略营销家的技能和见解，公司应该开始设计新的角色和流程。在第一金融公司，这个职位被称为新型商业品牌发展经理。这个职位的工作职责包括帮助商业部门的总经理分析市场、抓住机遇、计划和整合营销活动。通用电气正在扩充这样的职位，每个部门设置一个这样的职位为不同部门的领导出谋划策。这两个公司的目标是一致的：在建立战略营销能力的同时加快公司的成长。随着时间的推移，这个职位上的员工将会成为战略营销家的候选人。
