然而，当我真正投身其中，走近华润的行动学习时，才有一种豁然贯通的感觉。
功夫在诗外
陆游说：“汝果欲学诗，功夫在诗外。”华润的行动学习更多地体现在培训前的充分准备和培训后的反复提升与总结。
华润的行动学习不仅仅是一种学习方法，更多体现的是一种工作方法与思维方法。行动学习的出发点或者说聚焦点是问题，而且是本单位的问题，因此他们不仅仅是为了学习而学习。所以他们行动学习的主要功夫就花在了学习与培训之外的前期准备工作，磨刀不误砍柴工。
华润化工控股是华润集团于2006年10月才新升格的一级利润中心。华润化工控股升格后，于2007年11月23日进行了第一次行动学习，通过第一次行动学习解决了华润化工控股的战略问题，明确了华润化工控股的战略：“通过分销和生产的有机结合，以并购、新建及扩建等方式整合中国聚酯瓶片企业，为客户提供优质的产品和增值服务，引领中国消费包装新潮流，成为中国高分子新材料领域中具有自主创新能力的领军企业。”
战略确定后，下一步就是战略如何实施的问题。华润化工过去是一家以化工分销为主的贸易型企业，现在收购了两家聚酯生产工厂，在向实业转型的过程中，营销资源如何最大化，营销团队如何协同作战?这又成了摆在华润化工高层领导面前的首要问题。
华润化工决定从将营销资源价值最大化入手，朱振达总经理在此次行动学习的导入发言时说：“此次行动学习的目的是：掌握科学的管理方式，提高分析问题和解决问题的能力。一是通过集体智慧的碰撞升华为行之有效的平台，为液体化工品分销和聚酯销售找到最佳的路径；二是深层次地认识到目前公司团队的问题和不足以及各业务团队所处发展的不同阶段，有利于团队的组建成长，对沟通和管理能力的提高起到帮助；三是进一步增强大家持续运用行动学习解决问题的能力，打造化工营销的优秀团队。”
我在正式进入华润化工访谈之前，针对华润控股高层、针对营销人员、针对生产科研人员、针对采购与物流等设计了四套书面定性调查问卷，每一套问卷的题目都是在二十道到四十道之间，不到五天，收回了问卷十六份，效率之高，让我对华润化工营销现状又有了进一步的了解。
在回答“你认为华润化工厂应该采取什么的营销模式”时，有一名业务员在问卷中写道：“现在流行的林林总总、纷繁复杂的营销模式，如深度分销、服务营销、体验营销、速度营销、概念营销、过程营销和创新营销等等。虽然对这些概念和模式的解读能给人以营销思维上的启迪，但是，多有层‘窗户纸’的感觉。具体演绎时，往往不知从何入手?”
在回答“谈谈与华润化工控股业务类似的企业，在营销模式与营销管理方面有哪一些值得我们学习的地方”时，有一名业务人员回答：“如何和供应商、客户及配套的物流(储存运输)、资金流(银行)、信息流(信息咨询公司)更进一步合作(做到多方共赢，特别是我们外包出去的环节，这样我们建立的系统才能有效及持续)；如同舟在和供应商、客户方面就维护的较好(可以DOW的一系列产品，有利润的情况下给客户让利)，其能从海关或其他方面买到相关的海关数据、分析报告等……”
回答问题的认真程度让我感动，同时也进一步感觉肩上的责任与压力，有一些问题是沉甸甸的，这是所有企业面临着的共性问题。这不是一个企业面临着的问题，是一个行业，或者是中国的所有企业面临着的问题，我就更加沉重了，咨询人、培训师肩上的担子就更加重了。
适合才是最好的
华润集团的行动学习有一套自己独特的体系，我作为一名外聘的培训师，不是将自己的培训体系与课程架构强加给华润，而是要配合他们的行动学习法，想办法如何满足他们行动学习法的需求，这对于我来说也是一个挑战，以前是培训师唱主角，我们说啥就是啥；现在是要当配角，是他们需要我讲啥；我就讲啥。
我心想：虽然只是一场培训，我还要对华润化工有一定的奉献，能够在培训讲课稿里面有一些亮点，这是我们在做咨询时的惯性思维：“给客户一些有价值的创意或者建议”，所以在最后一稿的PPT、课件里面，根据我对华润的调研和结合多年管理实践与咨询经验，提出了三套华润营销组织管理的建议模式。看完我的课件后，我还以为华润化工的领导会很高兴。结果田总说：“谢谢李老师，再好的方案也会存在不足和缺陷，何况你毕竟对华润化工的情况没有深入调研与了解。不如你只提供一些理论方法、思考工具以及其他企业，特别是其他化工企业类似情况是如何做的?让员工通过你讲的案例、理论，自己思考、讨论，让他们自己在培训中找出答案，得出方案，这样执行起来才会没问题。”
我又犯嘀咕了：“这样漫无目的地讨论，才三天时间，还要讲课，这么重大的课题让普通员工去讨论，能讨论出来结果吗?”
三月八日，当我讲完课后，已经是下午五点多了，华润集团培训中心的行动学习专家郝老师花了一个小时讲解了什么是行动学习?行动学习常用工具、行动学习的方法与要素等。
晚上，布置六个小组围绕行动学习选题――“如何构建华润化工新的营销业务模式?”按行动学习的工具与步骤进行研讨。六个组分别在六个小会议室进行讨论，无规矩不成方圆。任何事，只要立下了规矩就好办了。我去察看时，每一组的成员都认真得像小学生。他们严格按华润集团培训中心郝老师宣布的行动学习的方法、工具、步骤，一丝不苟地讨论。亮剑队为了避免大噪门现象，每一轮发言都是先让大家写，然后依次上台发言，最后采取无记名的投票方式选出最佳方案，为了表示公开，还专门请我去唱票、监票，认真程度与过程的控制不亚于人大的选举。
第二天，听完六个小组的研讨成果汇报后，与我一起坐在评委席上的朱振达总经理意味深长地说了一句：“英雄所见略同!”
此话也道出了我的心声，最后各组提交的方案，都与我培训前提交给田总的三套方案惊人的相似。
我深深地理解朱总此时复杂的心情，困惑了他多时的问题，只要方法得当，解决起来原来这么容易。朱总内心涌动着一种“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的感觉。
我们再回头假设一下，如果说，将程序颠倒一下，先由朱总或者是由培训老师来说出华润化工的营销整合方案与想法后，再由员工根据培训老师或者朱总提出的方案进行讨论，其结果可能是：会提出几百条批评意见和不可行的理由，到最终还会是没有结果，不了了之。
如果像这次行动学习，由员工通过小组的头脑风暴法、团队列名法、六顶思考帽子等行动学习的工具与方法讨论出来的结果与方案，就会省了很多层层说服、解释、宣传的工作。
我想起了田总的话：“员工自己讨论出来的方案，执行起来肯定没问题。”
行动学习是一个融合的平台
我们从此次华润化工的行动学习计划书上摘抄一下他们此次行动学习的研讨目标和计划：“一、结合化工新老业务，通过集中采购与分销体系，为聚酯业务带来成本优势与渠道优势，迅速打开与占领市场，在短期内显现我们竞争优势和能力；二、理清内部采购、分销、仓储物流的业务流程，明确组织架构以保障行动计划的落实。”“培训在三天内，2008年3月7日：华润化工核心业务战略简述及华润化工业务现状描绘，并对其提问澄清；2008年3月8日：外请老师讲授营销战略、渠道管理、销售策略和案例分析，并对如何构建新的营销业务模式分组研讨；2008年3月9日：各小组汇报前一天的研讨成果，探索构建新的营销业务模式的方案。”在第一天的行动学习中主要是各业务单元进行业务介绍与提问，第一天的一个重要环节是各组就华润化工营销系统存在的问题进行差距列表，最多的一个组列出了三十条，最少的也是十五条，这是一个先求量后求质的过程。三天下来，目的完全达到。
在此次行动学习中，我最为感动的是以朱振达总经理为首的华润化工的高层领导自始至终都将自己作为一个普通员工与学员来参与此次行动学习，没有将自己的想法与思想来引导与左右小组的讨论，这是这次行动学习能够成功的关键所在。
许多企业家，每每在想干一件事时，开始信心百倍，待到行动时却顾虑重重，想得太多，比如自己的号召力、身份、地位会不会受到影响?效果如何?等等，越想勇气越消失，越想越觉得没意思，于是乎随波荡漾。就说搞培训，为什么那么多人热衷于办班，因为简单呗，组织一批人，请几个老师，然后写总结，推介经验，轰轰烈烈，过后烟消云散。
华润的行动学习最大特点是鼓励大家和其他人交流和分享知识与经验，每个人自己决定自己的学习，而且学习是工作的一部分，学习的直接目的是融合每个人的知识并用于实际工作，推动工作的开展。他们的行动学习，我理解是项目培训、工作研讨、团队学习，因为其培训与项目、与行动、与本单位实际问题是结合在一起、融为一体的，学习只是手段与过程，通过学习、达成共识来解决企业目前存在的问题才是目的与结果。不像有的企业将培训本身当成了结果与目的。
如果所有企业的培训都能达到像华润的行动学习那样：每个人都给予并且获得的境界，能够达到群体行为和组织行为的持续改善，培训的效果自然而生。理念的变革是需要勇气的，特别是领导者。
给予需要勇气，获得更需要勇气。华润化工通过行动学习变革营销模式的案例让人感慨。不评价其方法的创新性，不评价其内容的新颖性，不评价其过程的严谨性，也不评价其结果的优劣，单单为华润化工高层领导敢于变革的勇气，特别是将营销模式变革这种以前只是董事会关起门来讨论的重大问题拿出来让普通员工讨论，并以大多数普通员工的意见为准。光凭这一点勇气与决心，就足够让其它企业的总裁们汗颜的了。
很多事情其实说起来很容易，做起来却障碍重重，最后成了个花架子，却长不出葡萄，不了了之而已。面对困难需要勇气，面对障碍需要勇气，克服困难，排除障碍更需要勇气。华润化工的变革是自上而下的变革，让员工参与变革的方案制订，需要领导者强有力的魅力与胆识，才可以使变革得以彻底进行，这才是华润化工营销组织模式变革能产生效果的源泉和动力。
内脑外脑相结合打造企业的免疫系统
说过“内因是变化的条件，外因是变化的根据。”华润的行动学习的原则：“不排斥外脑，但是慎用外脑。”华润行动学习的方式是：课堂讲解、案例分享、小组讨论等相结合，是将外脑与内脑进行有机结合、充分互动的成功培训典范。
内即内脑，亦即企业自身的营销管理知识储备和营销整体水平，外脑指咨询、培训公司。“打铁还要自身硬”，外脑靠内脑才能有所作为。为了更好地利用外脑，企业既需要内外有别又需要与外脑密切沟通。在依赖外脑的同时，保持独立思考，对外脑才能更好地驾御。
这是一个咨询业爆炸的年代，也是一个外脑盛行的黄金时代。无论是招商、管理、广告、VI、市场、物流、培训等各个领域都冒出了一批又一批的“实战专家”。于是乎，很多老板当遇到棘手问题时首先就考虑到请专家来坐堂诊断，而公司内部的经理人却似乎成了多余之人：难道野花真比家花香?
野花未必就比家花香!适合的才是最好的，盲目地信任外脑而疏远内脑必将适得其反。
华润集团的行动学习中，对外脑的运用可谓到了炉火纯青的程度，他们不迷信外脑，不排斥外脑。他们知道外脑能够做什么、应该做什么。外脑的作用是围绕他们的行动学习的主线准备一些理论知识和典型案例。
他们绝对不会因为外脑而影响他们行动学习的一套方法、工具、体系。他们利用外脑作为“外”人，他们能够以“旁观者”的姿态来发现一些内部职员无法发现的问题，同时是外人也能客观、公正地分析问题的根源。他们更加清楚意识到，只有充分调动内部员工的积极性，通过行动学习，寻找到解决问题方法，从而达到解决问题的目的。
华润领导知道：“广开言路”不能仅仅流于形式，而应该将这个政策转化为企业的深层文化，使每个员工都能够拥有话语权，使每个员工都敢于说真话实话，这样不仅解决了发展中的各种问题，而且还有效提升了员工的积极性与归属感。如此一来，华润对外脑参谋的依赖性会越来越小。
华润在行动学习中恰到好处地处理内脑与外脑之间的关系，恰当的、有针对性的运用内外两脑，才能使家花野花一起开放，华润的管理步上了良性发展的轨道!
结束语
管理学的权变理论揭示：没有什么一成不变的、普遍实用的、“最好的”管理理论和方法。权变的意思就是权宜应变，管理者要根据企业所处的内外条件随机应变，在面临多种选择时，要根据时间地点和各方面情况的不同，运用“两利相权取其重、两害相权取其轻”的原则选择不同的决策方式。华润集团选择了行动学习作为他们战略制订与实施的工具与方法，他们的选择是结合他们企业实际的，是对的。
行动学习是否适应于所有企业与单位?这是正常人的正常思维。
“与人分享智慧是件快乐的事。”北大汇丰商学院EDP教务长、著名利润管理专家史永翔谈起他进入培训领域纯属偶然，却非常沉浸其中。
十几年前，史永翔作为一家跨国企业的职业经理人参加了一次大型讨论会，参会人员多是大型企业的高层管理人员，因此刘讲师授课质量的要求非常高。由于讲师课前准备不足，且授课内容仅局限于理论知识，学员觉得效果不好，虽然史永翔当时还不是专业培训师，大家都知道他历任多家外资跨国企业的财务总监、中国区总裁，受过欧美管理学院及跨国企业多年历练。因此在学员的强烈要求下，史永翔第一次客串了一回培训师，第一次上了培训的讲台。虽然是毫无准备，但“客串讲师”凭借丰富的实践经验、出色的口才和完美的临场发挥为学员呈上了一堂精彩的课程。这次与培训业的“邂逅”，让史永翔作为培训师的天赋展现出来。之后不断有培训公司慕名而来，邀请史永翔讲课。自此史永翔便正式走上了培训讲台。
史永翔称自己很运地成为我国第一代的外企职业经理人，多个管理职位的历练使他对企业经营管理的各个方面有了更多的体会。在企业从破产边缘到成功发展的过程中，他作为主角，经受的心理压力和能力考验成为其一生的财富，他以咨询顾问的方式，帮助企业实现了效益增长，总结出了一套从财务管理的角度出发推动企业的经营与管理，实现企业利润倍增的方法。
目前，利润管理水平是很多企业面临的一个非常重要的挑战。史永翔认为，利润管理得好坏，跟企业的营运模式和经营者的财务思维有关。国内的企业在管理中通常存在一个误区，很多企业家的思维都是营销导向型，他们认为只要发现并把握住市场机会就可以开拓一个市场。但是在当今世界500强的企业中，有48％的CEO都是由CFO提拔上来的，全球跨国公司的总裁都需要过的一个门槛，就是财务关，企业的经营过程就是价值创造的过程。表现这个价值创造的形式，就是资金资本资金(增值)的循环。这个循环不断顺利进行，使企业得以存活。该循环的目的是利，它的不断扩充意味着企业的成长，而这个成长与循环的目的是有矛盾的，这就是赢利与成长的平衡。
史永翔强调，只有基于财务思维，才能使企业整体的经营管理环环相扣，打通管理的各个环节，保证企业的顺畅经营，企业中每个岗位都是一个小规模的利润中心，每位相关负责人都是小部门的总经理，当大家都坐在同一条板凳上，就需要用整体的系统管理模式去管理企业。
按照赫伯特・西蒙的管理决策理论，“管理就是决策”，决策贯穿于企业的整个管理过程，同样决策必须以一定的目标作为评判的依据。企业的最高财务目标是追求企业价值最大化，企业经济活动的结果最终必将通过财务指标反映出来。为达到企业价值的最大化目标，企业需要对总体目标做出分解，将其描述为财务管理的三个具体目标：一是销售利润增长目标；二是资产流动效率目标；三是资本利用控制目标。史永翔认为、企业只有力求同时达成以上三个目标，才能更好地实现企业价值最大化的目标。
一、目的
建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激励作用；
二、适用范围：拓展部营销人员（培训顾问）；
三、薪资组成及计算方法
1、业绩核算标准
1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月1日至当月最后一天；
2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准；
2、薪资结构
1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/年度销售冠军奖金、团补、出差津贴、其他福利项目；
2）、本薪
①
新进营销人员进行为期7天的岗前培训，培训期间每天发15元生活补贴，不另发给其他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如7天试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。
②
培训考核通过开始推销之日起的头2个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示：
注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放；
试用期具体考核指标如下：
试用
时段
本薪
（元）
考核指标及所占权重
电话量
销售任务
准意向客户
专业知识
工作态度及可塑性
第一月
800
25%
无
10家（30%）
30%
15%
第二月
900
15%
1万（50%）
10家（20%）
无
15%
考核得分相对应工资标准如下：
试用时段
考核得分及相应工资标准
第一月
70分以下
70—80分
80—90分
90分以上
补贴600元辞退
700元
750
800
第二月
60分以下
60—70分
70分以上
补贴600辞退
800元
1000元，给予转正；
注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月3号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依据；
③
正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表：
当月业绩完成总额
（单项利润达成不能低于15%）
本月以应本薪
（元）
不足6000元
650
6000元以上，不足2.5万元
750
2.5万元以上，不足3.5万元
900
3.5万元以上，不足4.5万元
1100
4.5万元以上，不足5.5万元
1300
5.5万元以上，不足6.5万
1500
6.5万元以上，不足7.5万
1700
7.5万元以上
每增加1万元业绩，本薪增加200元
3、职级加给：
营销人员转正时均为1级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的职务加给金额如下表：
级别
1级
2级
3级
4级
5级
6级
加给金额
100元
200元
300元
500元
700元
900元
月标准业绩任务不低于3.5万元，季度总业绩为105000元；具体季度考核说明如下：
升级：
1）季度考核总业绩达成率在100%以上，职级加给金上调1个级别；
2）季度考核总业绩达成率在150%以上，职级加给金上调2个级别；
3）季度考核总业绩达成率在200%以上，职级加给金上调3个级别；
降级：
5）季度考核总业绩达成率在70%以下，职级加给金下调1个级别（如原为1级者不变动）；
6）季度考核总业绩达成率在50%以下，职级加给金下调2个级别；
7）季度考核总业绩达成率在25%以下，职级加给金按最初1级进行，并留职查看1月，若仍无进步，公司将给予辞退处理；
8）季度考核总业绩达成率为0者，公司将给予劝退处理；
4、签单提成
（仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准）
1）拓展项目利润率15%以下，不予计算提成；
2）拓展项目利润率15%以上不足20%的，计算提成比例为：10%
3）拓展项目利润率20%以上不足25%的，计算提成比例为：12.5%
4）拓展项目利润率25%以上不足30%的，计算提成比例为：15%
5）拓展项目利润率30%以上不足35%的，计算提成比例为：17.5%
6）拓展项目利润率35%以上不足40%以上计算提成比例为：20%
7）拓展项目利润率40%以上计算提成比例为：25%
8）以上单笔拓展项目利润额不得低于1000元，否则不予计算提成。
拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款
拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。
注：拓展项目利润核算办法：
单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款
—
拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等）
单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入）
单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例
5、年度销售奖金：
正式营销人员服务满6个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润的10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。
6、季/年度销售冠军奖金：
1）季度销售冠军：奖励现金300元
评选资格：在完成个人季度销售总任务105000元的基础之上，方有评选资格；
2）年度销售冠军：奖励现金2000元
评选资格：在完成个人年度销售总任务的基础之上，方有评选资格；
7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员）：
1）跟团培训1天补助30元，前三次跟团无补助；
2）1天旅游按半天培训算，即补助15元；
3）半天旅游不计入补助范围内；
4）早上8点前出团、培训结束返郑在18：30之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经事业部总监、总经理批准后方可报销；
5）出团调休
①规定一次性出团2天以上可申请调休1天，2天以下的出团不予调休；一次调休最多为1天，不得超出1天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休；
②出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休，经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴；
③当月调休须在当月完成，逾期不予累计。
8、出差津贴
1）出差产生的交通费、招待费实报实销；
注：出差的出发时间、返回时间在8：00—18：30之间的，不给予打的费报销；
2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予60元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项补贴为30元/天；
9、其他福利项目：
1）员工生日福利，详见《员工生日福利方案》；
首先要降低成本，应该采取的主要措施有：进一步拓宽进货渠道，寻找多个供货商，进行价格、质量比较，选择质量好价格低的供货商供货；勤俭节约，节省开支、避免浪费，工程方案设计要合理；内部消耗降低，日常费用开支、水、电、日常办公耗材尤其是纸张、车辆开支要节俭等问题。
其次也是最重要的部分-----培养意识，服务意识的加强、竞争意识的树立、市场创造意识的培养。我们是以服务为主的公司，可以借助服务去赢得市场，赢得用户的信任。同事之间，企业之间时时刻刻竞争都存在，自己业务水平不提高会被公司淘汰，企业不发展将会被社会淘汰。近几年，耗材市场竞争比较激烈，今年形势将更加严峻。
业务水平和员工素质的提高至关重要，关系到整个企业的发展与命运。业务水平的高低影响到办事的工作效率；员工素质的高低直接影响到企业的社会地位和社会形象。只有具有一支高素质、技术水平过硬的队伍，有着良好的工作计划及习惯，这样的企业才会有进步、有发展。
加大宣传力度也是市场开发一种重要手段和措施。
一、销售部获得利润的途径和措施
销售部利润主要来源有：计算机销售；电脑耗材；打印机耗材；打字复印；计算机网校等和计算机产业相关的业务。今年主要目标：家庭用户市场的开发、办公耗材市场的抢占。针对家庭用户加大宣传力度，办公耗材市场用价格去竞争、薄利多销。建立完善的销售档案，定期进行售后跟踪，抢占办公耗材市场，争取获得更大的利润。这里也需要我们做大量的工作，送货一定及时、售后服务一定要好，让客户信任我们、让客户真真切切的享受到上帝般的待遇。
能够完成的利润指标，***万元，纯利润***万元。其中：打字复印***万元，网校***万元，计算机***万元，电脑耗材及配件***万元，其他：***万元，人员工资***万元。
二、客户服务部获得的利润途径和措施
客服部利润主要来源：七喜电脑维修站；打印机维修；计算机维修；电脑会员制。2002年我们被授权为七喜电脑授权维修站；实创润邦打印机连锁维修站，所以说今年主要目标是客户服务部的统一化、规范化、标准化，实现自给自足，为来年服务市场打下坚实的基础。
能够完成的利润指标，利润***万元。
三、工程部获得的利润途径和措施
工程部利润主要来源：计算机网络工程；无线网络工程。由于本地网络实施基本建成，无线网络一旦推广开来可以带来更多的利润点，便于计算机网络工程的顺利开展，还能为其他部门创造出一个切入点，便于开展相应的业务工作。今年主要目标也是利润的增长点-----无线网，和一部分的上网费预计利润在***万元；单机多用户系统、集团电话、售饭系统这部分的利润***万元；多功能电子教室、多媒体会议室***万元；其余网络工程部分***万元；新业务部分***万元；电脑部分***万元，人员工资***—***万元，能够完成的利润指标，利润***万元。
在追求利润完成的同时必须保证工程质量，建立完善的工程验收制度，由客户服务部监督、验收，这样可以激励工程部提高工程质量，从而更好的树立公司形象。
四、在管理上下大力度、严格执行公司的各项规章制度、在工作效率、服务意识上上一个层次，树立公司在社会上的形象。
对那些不遵守公司规章制度、懒散的员工决不手软，损坏公司形象的一定严肃处理。
五、要建立一个比较完善、健全的管理运行体系。
1、从方案的设计、施工、验收、到工程的培训这一流程必须严格、坚决地贯彻执行，客户服务部要坚持不验收合格不进行维修的原则。
2、尽量创造出一些固定收入群体，如计算机维修会员制、和比较完备的设备维修收费制度，把一些比较有实力、有经济基础的企事业单位、委办*变成我们长期客户。
3、对大型客户要进行定期回访，进行免费技术支持，建立一个比较友好的客户关系。要利用各种手段、媒体，如利用我们自己的主页把公司的收费标准公布出去、从领导到每位员工要贯彻执行。
4、服务、维修也能创造利润。近几年工程越来越少、电脑利润越做越薄、竞争越来越激烈，我们可以从服务、维修创造利润，比较看好的有保修期以外的计算机维修市场、打印机维修市场等。
四、创造学习的机会
不断为员工提供或创造学习和培训的机会，内部互相学习，互相提高，努力把***公司建成平谷地*计算机的权威机构。
职工培训工作是人力资源开发、干部队伍建设与企业文化建设的重要内容，通过培训，可以统一目标、统一认识、统一步调，提高企业的凝聚力、向心力和战斗力。树立学习风气，不懂得要问，不会的要学。
培训内容：一、爱岗敬业：回顾历史、展望未来，了解企业的光荣传统与奋斗目标，增强使命感与责任感，培养主人翁意识。二、岗位职责：学习公司制度、员工纪律，明确岗位职责、行为规范。三、岗位技能：学习从业技能、工作流程及在岗成才的方法。
培训方式：1、公司内部定期不定期安排员工培训。2、积极参与中心或公司组织的管理人员、技术员和全体员工的培训活动。3、培训目标：为员工在岗成才创造条件，为企业提供员工积累。
我们是一个团结的集体，具有团队精神的集体，变成一支能够打硬仗的队伍。每个部门、每位员工，岗位明确，责任到人，个人奖金与部门效益直接挂钩。这样一来我们应该既有压力又要有信心，没有信心就不会成功，没有压力就不会使人在各个层面进步、提高。
同志们，时间是有限的、尤其是从事我们这个行业的，计算机技术的发展日新月异，一天不学习就会落后，因此现在我们在座的每位职工都应该要有树立时间意识、竞争意识，引用十六大精神里的一句话就是要“与时俱进”。
公司各个部门应互相配合相互协作、按时按量、完成领导交给我们的各项工作任务，努力去实现本次大会制定的121万利润指标。
今后怎么办，我想，绝不能辜负信息中心的各位领导和***30名职工对自己的殷切期望和支持，一定要努力做到以下两点：
1、放下包袱，抛开手脚大干，力争当一名合格的副经理
其工作职责就是开拓市场和***公司的业务，在工作之中一定要严格要求自己、树立自己正确的人生观和价值观、顾全大*，把公司的利益看得高于一切。绝不干有损于***形象的事情。
2、努力学习，提高素质，提高工作能力，和业务水平，为把***建成在平谷地*规模最大、品种最全、最具有权威性的IT企业而努力。
以上是我的工作总结报告，我会努力配合各个部门制定的利润指标，请各位领导和在座的每位员工进行监督。
探寻该公司取得好成绩的原因，主要有以下几点：
一、找准切入点，狠抓业务经营，立足风险控制，健全配套管理机制
为做好今年的棉花经营工作，该公司党委认真总结上年度经验教训，一边做好职工的稳定工作，一边积极面对市场。该公司从去年8月份就开始着手做了大量的市场预测分析和收购资金的准备工作，确定了今年全年度棉花的整体收购进度和销售时机，从而确保了集团公司整体棉花经营始终围绕着党委、董事会提出的“看准时机，快速购进，把握机遇及时销售”的总体经营思路。
截至5月25日，该公司累计购进皮棉8．6万吨，比上年同期增加4．1万吨，加上期初库存2．2万吨，棉花库存总量为10．8万吨；到上半年结束，公司整体累计销售棉花8．8万吨，比上年同期增加5．7万吨。1至6月份，该公司整体实现销售收入9．6亿元，实现利润总额2810万元，减去少数股东损益666万元，净利润2145万元（利润总额和净利润中均未包括前海棉业公司的520万元利润和北京分公司在电子撮合市场及期货市场交易中取得的利润）。
目前，兵团棉花集团公司所属单位的棉花经营业务日趋成熟，特别是今年1月份对原有的8个分公司整合改制为有限公司后，各经营单位的积极性进一步得到调动，所有棉花经营单位1至6月份的棉花经营都取得了较好的经营业绩，有4个单位半年实现利润超过500万元。
该公司新开发的项目通过一段时间的运作，效果也比较显著。去年11月底，该公司投资收购控股的农三师前海棉业有限公司，经过短短7个月的经营运作，实现了520万元利润的好成绩；北京分公司参与的郑州棉花期货套期保值业务和电子撮合业务实现利润近200万元。收购控股的头屯河新鑫金属制品有限公司生产的棉花打包铁丝也供不应求；另外，巴楚建库项目预计年底前可以正式运营，奎屯站作为国家储备库项目已进入最后签订合同阶段。
在棉花储存量、发运量和加工量都大于往年的情况下，兵团棉花集团公司所有经营单位均未出现大的安全生产责任事故。该公司在经营的同时进一步完善健全了各项管理制度，其中包括《兵团棉花集团公司内部管理制度》《财务管理制度》《棉花加工厂管理规程》《安全生产管理制度》、党委、董事会资金审批制度，重点强调了经营单位严禁赊销和对外担保的管理规定。
二、围绕企业经营，加大管理力度，注重素质提高，完善培训机制
今年，兵团棉花集团公司选派各单位的骨干人员到石河子大学和海尔大学进行了为期20天的培训，对财务人员进行了业务知识的培训，对全兵团的棉花检验人员进行了换证培训。该公司计划3年内使所有的中层干部和骨干力量全部轮训1遍，力求全体干部职工整体上成为知识结构合理、业务技能熟练的复合型人才。
三、找出存在问题，理清解决思路，强调运转效率，做好信息预警
2004年度的棉花经营工作中，该公司暴露出许多深层次的问题，针对出现的问题，供销社和棉麻公司两级党委从去年下半年开始，作过多次深入细致的分析，认为应当从以下几个方面把握市场和政策：
一是正确分析和理解政策的主导思想，注重市场内在的本质，对市场内在的供求关系进行详细的调研。
二是严格按照市场的供需规律提供收购资金，从心态上控制好对市场的期望值，努力做到把握市场节奏，加快资金的周转速度，降低成本。
三是坚决做到政令畅通，执行有力，行动迅速，以高度的责任心、事业心认真决策每一次业务经营；按事物的发展规律办事，杜绝经验主义等不良现象。
四是认真收集国际国内棉花市场信息和相关行业信息，做到细致分析，善于取舍，将结论性的信息运用到实际经营中去。
2018年二季度，市安全生产培训股份有限公司（以下简称“市培训公司”）在嘉实集团的正确领导、各位股东的大力支持下，深刻领会新时代中国特色社会主义思想的核心要义和创新观点，全面安排部署安全生产培训、技术服务等各项业务，现总结汇报如下：
2018年第二季度，安培公司实现营业收入195.30万元，利润总额85.60万元，1-6月营业收入总计277.31万元，利润总额总计98.44万元，同比增长7.22%和25.84%，佳实安全技术公司第二季度实现营业收入18.62万元，利润总额15.96 万元，1-6月佳实安全技术公司营业收入共计18.62万元，利润总额共计11.61万元，营业收入是去年同期的5.85倍，利润总额较去年同期增长了12.12万元。第二季度安培公司累计举办各类培训班61期，累计受培训人员5850人次，1-6月共计举办各类培训班93期，累计受培训人员8127人次，同比增长-1.06%和-1.59%。第二季度佳实安全技术公司累计安全生产社会服务签约企业16家，安责险服务企业101家次，累计安全培训次15场。
一、严格落实“一岗双责” ，加强学习教育
市培训公司深入学习贯彻系列重要讲话精神，认真开展党的群众路线教育实践活动、“三严三实”专题教育、“两学一做”学习教育，切实落实“一岗双责”，落实全面从严治党主体责任，在工作中坚持党的领导，增强政治意识、大局意识、核心意识，实现党建与业务工作同步计划、同步部署、同步实施，统筹落实。市培训公司于第二季度积极参加嘉实集团组织的微党课、“我心中的那片红”经典诵读、征文等活动。二、深化交流合作，扩大品牌影响
4月3日市培训公司作为培训分会会长单位主持召开了嘉兴市安全生产协会2018年培训专业分会，全市各安全生产培训机构参加了本次会议，大家集思广益，深入探讨安全培训的新趋势、新挑战、新机遇，吸取了市安监局“新时代、新发展”、“强质量、树品牌”和“抓细节、防风险”的工作建议。
此外，市培训公司、佳实安全技术公司与“尖峰救援”展开务实合作，邀请“尖峰救援”人员参加海宁市企业负责人、安管员培训班的实操授课和安责险的检查及消防演练，授课生动形象,检查专业、演练效果极佳，受到了参训人员和受检企业的一致好评。
三、参与公开竞标，抢占市场
5月15日，佳实安全技术公司参加中国人民财产保险股份有限公司嘉兴市分公司的2018年度“安全生产责任保险技术服务机构入围”的公开招标，经过与全市及外省共30余家单位的竞争，我公司以高分中标。并于5月30日在全市安监局相关领导的见证下进行了隆重的签约仪式。
6月26日，海宁市安全生产监督管理局公开招标的“安全生产培训服务”项目由市培训公司竞标成功。本次招标为海宁市生产经营单位主要负责人和安管员培训社会化服务，标的预算金额为20万元。经过两轮激烈的磋商和报价竞标，面对民营机构恶意压价竞标的严峻形势，我公司稳守价格，充分发挥国有企业的优势，以扎实的培训组织工作获得基础分高分，以综合评分第一成功竞得该采购项目。
四、按需招聘员工，加强队伍建设
公司现有在职教师及安全技术专家已无法满足业务需求，佳实安全技术公司通过专兼结合，签约外聘兼职专家20余人。为满足安全培训、技术服务等业务的发展需要，确保各项工作有序开展，面向社会公开招聘安全生产培训教师及安全技术、业务人员。招聘流程按照公司《员工招聘、录用、离职制度》规范办理，招聘启事通过嘉兴人事人才网，力求满足各部门的用人需要，提升公司的人力资源水平。
第三季度工作计划：
1、 加大宣传力度，利用开班动员、微信、网络等平台，突出宣传企业优势， 提高知名度。
2、 加强工作梳理总结，理清工作思路，积极走访乡镇安监站，对于业务拓展、教学排班、服务质量等重点工作，进行定期汇报。
3、 加快技术队伍建设，通过外部招聘、内部培养、专兼结合，逐步积累人才建立专家库。将优胜劣汰，更趋完善。
随着市场竞争的不断加剧，经销商的风险意识越来越强，利润管理将成为制约厂商合作共赢的关键。区域经销商利润管理是区域市场营销不断升级并提高产品占有率的核心问题，具有调动经销商经营本公司产品的主观能动性，提高经销商经营本公司产品忠诚度和建立本公司产品流通价值链的作用。这就要求业代具有区域经销商利润管理的能力，本厂给予经销商经营产品的月度、季度、年度、开箱费、促销支持费、赞助费、阶段销售奖等名目繁多的激励是不是能恰当的满足客户的赢利需求，还是给予的各种激励不能落实到经销商激励中，转化为经销商的良性利润？虽然没有一个经销商会认为厂家给予的利润是够了的，但俗话说“物极必反”，如何度量各渠道成员间的利润分配是促进区域市场良性扩张的工作核心。
一、各渠道成员利润管理特征
1、批发商利润管理重点
批发商利润管理不仅能有效占有渠道资源，还能有效提高批发商的积极性，提高批发商对分销商的服务水平，从而有效提高分销能力。批发商的核心竞争力除了雄厚的资金实力而外，还有自身优质分销网络的数量是决定其竞争力强弱的关键。但在业代的工作开展过程中，常常会遇到批发商由于患“近视眼”而侵占分销商利润，最终使其倒戈相向的现象发生，严重的更会导致整个区域市场的崩溃。
确保批发商正常利润空间的前提是分析批发商利润构成。批发商的利润构成包括厂家给予的月度返利、季度返利、年度返利、促销支持、广告费用、顺价销售的加价空间、各种销售支持给予的特殊补贴等构成。几乎所有的厂家在各种渠道激励政策中都会给予销售量的考核台阶，因批发商强大的资金实力能有效吃进厂家给予的销售台阶奖励，销售台阶奖、各种返利和顺价销售的加价批发空间构成了区域批发商的重要利润源。
2、分销商利润构成利润管理重点
分销商利润构成为月度返利、季度返利、年度返利、开箱费、样机补贴、促销支持及顺价销售产生的零售价格空间等，其中促销支持和顺价销售产品的零售价格空间是分销商利润的主要来源。顺价销售利润可分为零售利润最大化和整体利润最大化两种情况。
零售利润最大化主要适用范围是经销网点处于强势，市场容量较少，区域市场经销商较少的地区。由于市场容量有限，分销商必须通过零售利润最大化实现顺价销售利润最大化。这时我们可以通过帮助分销商加大促销活动频次与力度，培训分销商及营业人员的产品推销技巧、提供高利润产品型号实现其零售利润最大化；
整体利润最大化主要适用范围是市场容量较大，区域市场经销商较多，自身网点没有明显经营优势，分销商只有通过降低自身的零售利润，加大产品的竞争力，促进销量的提升。来获取整体利润最大化。在这种情况下，业代可通过提供部分促销产品支持，提高终端促销资源的投入、精耕终端管理，提升分销商卖场人气，帮助分销商加速资金周转而实现整体利润最大化。
3、直营零售商利润管理重点
传统直营零售商的利润空间是月度返利、季度返利、年度返利、阶段性台阶奖励、顺价销售产生的零售加价空间、各种销售支持等构成。促销支持和各种名目繁多的费用要求是直营零售商利润的重要来源。销售支持应该用于支持终端销售，确保直营商销量的提升和本公司产品市场占有率的提升。
直营商利润管理根据直营商的性质分为两类。第一种是百货类，了解商场的经营重心，也就是商场的主要利润来源。分清本厂的产品是属于其经营重心范围内的还是作为商场形象提升的要素，以提高整个商场吸引力。对这种商场的利润管理主要控制在6-8点，当然商场在节假日或增强促销活动效果时，会以优惠券的方式，变相降价，以带动消费者冲动购买非降价产品类销售而获利。对这种情况业代应充分利用公司终端促销资源，主动与商场联系，以厂商联合促销的方式，促使商场加大本厂产品促销力度，促进终端销量的提升保证商场的合理利润。
第二种是专业连锁店类，这种商场一般在当地具有相当的影响力和商业品牌知名度，对产品的返利要求和各项费用投入比较高。业代在没有丰富资源支持的情况下，可考虑通过包装政策，将产品价格向上包装部分价格资源。向公司申请加价资源使用的方式来满足经销商的返利要求和促销支持要求，同时做好供货型号的差异化，保证其他分销商或直营零售商的合理利润不受影响。
要提高直营零售商的获利能力，必须考虑加大终端6要素的精细化管理，包括场地建设、商场客情关系、样品展示、促销活动、导购员管理、促销赠品。
4、特渠客户利润利润管理重点
特渠是指专业性大型连锁超市和综合性连锁，其利润构成为进入该渠道系统厂家需要支付的各种费用（场地费、员工管理费、电费、水费等），顺价销售所产生的加价空间、促销支持等。
特渠利润管理主要防止在帐面出现负毛利。负毛利产生原因是在市场价格混乱的情况下低价销售，为避免这种情况发生，要严格管控市场终端价格，不同商业系统尽量区分产品型号。由于特渠目前主要在一、二级市场存在，为避免其常规主销产品过于集中，利润空间较低影响其他渠道成员的积极性，同时避免造成渠道混乱的局面，应根据实际情况，针对不同系统选出不同的产品，向公司提出申请由其包销。
例：
业代向公司申请把相应型号产品在出厂价的基础上扣减5%的价格资源后，得出价格A。根据特渠对此产品的返点要求，在A的价格基础上加上特渠的返利要求得出价格B。具体计算公式为B=A/（1-特渠返利要求），工厂以B价格销售给特渠。
这样做一方面能控制常规主销产品在特渠系统的出样，保护好其他渠道成员的合理利润，又补充促销产品资源不足，由此可能产生的利润还可以弥补其它因素造成的负毛利。另一方面可以替公司找到合适的销售渠道，减少公司滞销机数量，盘活公司资产，加快资金周转。
二、区域经销商利润管理的方法
1、帮助经销商做利润分析
第一步，列举经销商费用明细：
进销价差（万元）：根据客户从分公司（或批发商处）进价与销售价格的平均差价点数测算。
各种返利之和（万元）：指厂方给予的给阶段返利、促销支持、运输补贴、样机补贴、开箱费、客户激励等。
赞助费用/促销补贴等：指厂方给予的开业费、店庆费、场地费、促销资源补贴（如以1.96％包装的单台让利200元）等。如包装成点数（％）输出，则计入各种返利之和（％）；如直接以金额输出，则计入本项。
广告费：指客户自身投入的报纸、电视推广费用等。按客户经营各品牌分开计算。
促销费：指客户自身投入的赠品、让利、现场活动等的促销费用。按各品牌分开计算。
工资：指客户必须支付的管理、财务、业务、促销员、搬运工、维修工等的人工费用。一般按该客户经营各品牌的销售额比重进行分摊。
业务人员差旅费：指客户业务人员跑业务时支出的差旅费，按各品牌分开计算。
办公费：指客户办公消耗的费用，如纸、墨盒、办公设备购置（如电脑等）与维修等。按各品牌的销售额比重进行分摊。
运输费：指客户从厂方进货、送货至顾客家中或分销商仓库的运输费用。按各品牌分开计算。
仓储费：指客户库存产品的仓租费。计算方法为：每平米租金×占用面积。按各品牌分开计算。
场租费：指客户租用卖场、办公场地的租金，如果是客户自己的地盘，则计算折旧。卖场场租费按各品牌分开计算，办公场租按各品牌销售额比重分摊。
售后费用：指客户维修我司产品支出的费用。按各品牌分开计算。
库存资金占用费：指客户库存占用资金的利息损失。按各品牌分开计算。
融资费用：指客户借（贷）款时支付的利息，或以承兑打款时向厂方支付的贴息。按各品牌分开计算。
营业税：指客户必须交纳的营业税金。按各品牌销售比重分摊。
其它：指销售费用明细项中未涉及的发生费用，如有，请同时在备注栏注明；如无，请空白不填。
第二步，利润分析的计算公式
销售纯利＝销售毛利－总销售费用
纯利率＝销售纯利÷销售额；
销售毛利＝销售额×（进销价差％+各种返利之和％）+赞助费用/促销补贴等
总销售费用＝销售费用合计＋财务费用合计＋营业税；
销售费用＝广告费＋促销、推广费＋……＋售后费用＋其它；
平均单价＝销售额÷销量。
毛利率＝销售毛利÷销售额；
第三步，利润分析表
___年__月客户利润分析表
客户名称： 性质：（填商超、大型连锁、传统零售商、批发商或分销商）
主推品牌：前3位主推品牌05年上半年销售额分别为（万元）：（
），（
），（
）
项目 G 基本计算依据(如赞助费用：店庆费1万元、1.93％促销、样机（开箱）补贴0.2元；工资： 10人，平均2000元/人.月，计2万元，以此类推)
高端产品 常规产品 促销产品 合计 比例％
销量(台)
平均单价（元/台）
销售额（万元）
进销价差（万元）
各种返利之和（万元）
赞助费用/促销补贴等(万元)
销售毛利合计
毛利率
广告费(万元)
促销费(万元)
工资(万元)
业务人员差旅费(万元)
办公费(万元)
运输费(万元)
仓储费(万元)
场租费(万元)
售后费用(万元)
其它(万元)
销售费用合计
库存资金占用费(万元)
融资费用(万元)
财务费用合计
营业税(万元)
总销售费用(万元)
费用率
客户纯利(万元)
纯利率
填写说明：1、数据精确到小数点后1位；2、“比例％”栏计算公式为：该栏金额/销售额×100％。
2、培训经销商
激烈的市场竞争导致了知识更新速度的不断提高，不仅是厂家的管理水平面临着越来越严禁的考验，经销商也感觉到生意越来越难做，以前的经验已经无法确保自己能在商场上做长胜将军，因而充满了对学习、管理和创新的渴望。除了自身营销和学习意识较强的经销商会主动投资到学习中去，很多经销商都把这种接受培训的希望寄托在厂家，希望厂家能给予自己部分专业的培训。而对于厂方来说要想保证一批优质的经销商紧跟自己的脚步，实现市场的攻城略地，就必须以培训的方式教会经销商经营本厂产品赚钱的手段，那么该如何开展经销商的培训工作呢？
经销商培训工作开展的步骤：了解经销商的培训需求制定经销商培训计划
编制培训内容实施培训计划培训效果跟进根据培训反馈调整下一步培训计划编制下一阶段培训计划。
搭建经销商培训体系：培训体系分为培训管理体系和教材体系。经销商培训管理体系的建立，如条件较成熟的厂家可在自身的培训部门设立专门的经销商培训小组，负责经销商的培训工作。而业代是该体系中最核心的培训责任人和执行人。培训教材体系的建立，应根据经销商的实际需求和特性编制一套系统、实用、完整的培训教材，如建立批发商培训教材（进销存管理、分销商管理、营销政策管理等）、分销商培训教材（终端管理、促销技巧、导购技巧、行业发展趋势等）、直营零售商培训教材（终端管理、导购技巧、直营零售商营销政策运用、厂销售流程等）、特渠培训教材（采购技巧、谈判技巧、促销策划等）。
培训的方式方法：一是创建经销商培训中心，对于在季度或年度对本厂销量贡献较大的前二十位经销商，给予一系列名师培训的机会。可取名为“精英学习班”，采用外聘行业内知名专家、厂高层领导共同授课的方式并给予充分互动的机会；二是通过网络、内部报纸、杂志专门登载有关经销商培训的文章供经销商参考；三是召开区域经销商培训会议，主要采用优秀经销商介绍经验的方式。四是采用案例分析进行培训，生产厂有目的的收集不同行业、不同企业经销商的成功和失败的案例和资料，让经销商在案例探讨和学习中总结经验，学彼之长取己之短。
培训效果检核：经销商培训效果检核如采用常规的问卷调查法、定量评估法、对比分析法等，而应该采用三看来进行效果评估，一看销量二看经销商对经营本公司产品的忠诚度三看经销商在经营本厂产品的投入程度。
3、销售结构管理
进销存管理：通过对经销商的进销存分析，发现经销商的销售结构缺陷，经销商压货太多消化不良的话就会造成渠道堵塞，如经销商库存出现空间除了会损失掉销量还会给竞争对手以有机可乘。所以业代须为经销商建立1.5倍安全库存管理。其基本公式如下：
安全库存=（上期库存+本期进货—本期库存）*1.5倍
实际进货量=安全库存—本月库存
举两个例子，如果某型号上月余存数为80台，本月又进了50台，月末还剩30台，那么该进多少货呢？计算如下：安全库存=（80+50—30）*1.5=150台
进货量=150—30=120台
在使用1·5倍安全库存理论的时候，应适当考虑市场淡旺季变化、主销产品结构以及别的因素，具体比例可以根据实际情况进行适当缩小或者放大。在进货管理方面还得注意两个事项一是进货流程的追踪，二是验货入库环节。
跟踪每天经销商的产品销售情况并记录下各型号及竞品的销量，为经销商下一步进货提供一份合理的要货计划至关重要。在销售的过程中更要培养导购人员主推高端产品的习惯，从而实现厂商的利润最大化。
不管是厂家业代为了完成任务而造成的被迫压货，还是经销商为了贪图渠道激励政策、厂家支持资源等盲目进货也好，对于厂商来说过剩库存就是滞销品的代名词，就是占用资金的不良市场现象，采用如下方法可以解决这种不良现象的产生：
A、让经销商包销某一型号：产品独家销售就预示着比正常销售多的利润，对于客户而言只要有足够的利润没有卖不出去的产品。
B、进行促销推广或者是降价销售：通过投入促销或者是直接降价的方式，吸引消费者购买，为了保证经销商整理赢利水平，可相应调高部分产品的销售价格，实现一点带面的目的。
C、开辟新通道：如团购或者工程机市场，大单采购客户一般很少关心产品的式样是否新潮入流，他们只关心价格是不是符合其采购要求。可此之机向公司申请部分支持从而实现快速消化库存的目的。
D、开展渠道促销：如厂家政策是进15箱奖励1箱，可将其变为提15箱送滞销品，甚至可以将畅销品和滞销品进行组合包装。
E、加大促销力度：如库存确实过大，而客户又具有较强的零售能力的可考虑适当加大促销力度，以刺激终端出货。宜采用买赠方式，不宜采用降价方式。很多顾客本来就有想买之心，现在看厂家加大促销力度，还不买更待何时？
F、提高导购提成：常言到重赏之下必有勇夫，针对滞销产品制定独立的销售提出，加大导购卖滞销产品的单位提成。
······
对于零售商应及时帮助梳理产品结构，通过销售分析，对应卖场样品陈列情况，做好及时解决滞销品的消化，保证市场竞争力强的产品尽快陈列并快速周转。
价格结构：区域经销商的利润管理离不开一个有机的价格体系支撑，要实现价格体系的合理化科学化就须做好渠道价格管理和零售终端价格管理两个方面。
A、 渠道价格管理方法：做好产品差异化供货，按特价产品和利润产品分系列和型号进行供货。如甲经销商卖桶面、乙经销商就卖碗面；在传统渠道与特殊渠道的价格管理方面，通过价格政策的合理制定来调控终端零售价格。如给予特殊渠道的供货价格为传统渠道卖场的最低零售价限价；签订市场价格执行协议：在与经销商签订年度合作协议的时候就加入价格执行的条款，但此方面使用于品牌拉力较大的产品或赢利水平较高的产品。
B、零售终端价格管理办法：规定每一个型号产品的零售最低限价；加强对卖场导购人员的监督为防止导购员恶性竞争相互乱价的行为，可以采用小规模区域的所有导购员平均分配薪酬的方案，以稳定市场价格体系，从根本上解放导购员“心结”；对于统一商圈的零售卖场，可选择几款最畅销产品，在各卖场统一出样，统一零售标牌价，统一成交价，从机型与价格两方面保证上量产品的核心竞争力。然后将其它利润产品和特价产品进行合理分配到各经销商，实现区别经营。
4、市场秩序的管理
批发商在经营过程中最大的利润损失来源于窜货、乱价、甩货等扰乱市场秩序的行为。一个本身发展良好的市场不幸出现了扰乱市场秩序的行为，结果是 “一颗耗子屎打坏一锅粥”。
A、 建立厂商一体化的新共赢关系，从根本上消灭窜货，如建立联销公司模式。
B、 厂家制定合理的台阶奖励和阶段性销售政策，以减少产生价差的空间。
C、 成立市场督察小组，对扰乱市场的行为严抓不怠，帮助受灾区域重振家园。
D、 厂商联合共建市场保护圈，打击一切扰乱市场秩序的行为。
E、 加大区域市场内产品流向监控。
