连锁门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人，店长的使命不仅在于全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务，还在于如何领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化，最大限度地激发员工的积极性和创造性，从而不但营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，而且使自己成为一名连锁企业文化最基层的执行者和捍卫者，最大可能地为连锁企业的集体和长远利益服务。
一个连锁门店的店长的工作职责包括：了解连锁企业的经营理念；完成总公司下达的各项指标；制定店铺的经营计划；督促各部门服务人员贯彻执行经营计划；组织员工进行教育培训；监督店铺的商品进货验收、库存管理、商品陈列等作业内容；监督检查店铺的财务管理；监督人事部门的职员管理以及业绩考核；执行总公司下达的促销活动与促销计划；了解并掌握店铺的销售动态，及时调整货架商品陈列比例；监督检查店铺的门面、标识、橱窗等，维护商店的清洁与卫生；负责处理顾客的投诉与抱怨；处理日常经营中出现的例外和突发事件；参加一些公益活动，成为店铺的代言人；执行总公司下达的商品价格调整。 聘用标准
因此，选拔聘用合适的一店之长在连锁经营企业的日常管理中是一项重要的工作，一个合格的店长必须具备如下条件：
1．指导能力。能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力；
2．培训的能力。按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任。同时要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力；
3．资讯、数据的驾驭能力。讯息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力；
4．组织领导能力。怎样有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成公司的既定目标；
5．正确的判断能力。对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题；
6．专业技能。经营商场、门店的必备技巧和使顾客满意的能力；
7．企划能力。怎样有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间，整合资源，提高效率；
8．管理能力。不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使门店整体运营结构更趋合理的能力；
9．自我提高、自我完善的能力。不断学习和更新专业知识，在企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力；
10．诚信的职业道德。有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果；
11．榜样和承担责任的能力。一店之长是整个商场、整个团队的领导。有什么样的店长就有什么样的员工。遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。
除了上述素质，应当注意的是，有些连锁企业，如连锁零售企业和连锁快餐企业对于店长的学历要求不是很高，具有高中以上即可，有时过高学历的员工在日常的管理工作中未必能够起到更好的作用。因此，对于店长的选择和聘用应当注意适用原则，不可好高骛远。 考核办法
有了合适的店长，连锁门店的总部应当从哪几个方面考核店长的管理工作呢？
连锁店店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。
“德”具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风。这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新的门店的店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁企业的发展做出一个店长应尽的义务。
“能”主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。例如门店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及在门店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于门店扩张和发展的方案和计划等。
“勤”反映出的是店长的工作态度，包括：工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。例如对连锁零售企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是因为门店所处的行业是零售行业，基于行业的特性要求门店的商品和服务应具有创新，变化，相应的，店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领门店做好销售工作。
“绩”主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织门店的商品流通，扩大商品销售，是一个连锁企业门店的基本经营任务和社会责任。连锁门店在一定时期内所实现的商品销售量或销售额大小，一方面反映该连锁门店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利润相近的条件下，各连锁门店之间相比较如果要创造较高的利润，就一定首先要创造较高的销售额。因此，销售目标(包括销售量目标和销售额目标)是连锁门店最基本的经营目标。
一般来说，连锁店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：
(1)营业额和利润总额的同步增加；
(2)门店人员素质和服务水平的上升；
(3)库存量和管理费用的降低；
(4)采购成本的降低；
(5)市场占有率扩大；
(6)商品周转加快，资金利用率提高；
(7)知名度提高；
一、店长的使命与工作职责
餐饮企业门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人——店长，有着非常明确的使命和工作职责。
1.店长的使命：
(1)全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务。
(2)领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化。
(3)最大限度地激发员工的积极性和创造性，从而营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，使自己成为一名企业文化最基层的执行者和捍卫者，最大可能地为企业的集体和长远利益服务。
2.店长的工作职责：
(1)了解连锁企业的经营理念;
(2)完成公司下达的各项指标;
(3)制定门店的经营计划;
(4)督促各部门工作人员贯彻执行经营计划;
(5)组织员工进行教育培训;
(6)监督门店的原料进货验收、原料的库存管理、菜品生产和销售服务等;
(7)监督检查门店的财务管理;
(8)监督人事部门的职员管理以及业绩考核;
(9)执行公司下达的促销活动与促销计划;
(10)了解并掌握本店的销售动态，及时调整菜肴品种和完善菜品质量;
(11)监督检查本店的门面、标识、菜品陈列柜等，维护本店的清洁与卫生;
(12)负责处理顾客的投诉与抱怨;
(13)处理日常经营中出现的例外和突发事件;
3.店长的基本素质要求：
(1)指导能力：能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力。
(2)培训的能力：按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任;同时还要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力。
(3)资讯、数据的驾驭能力：信息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力。
(4)组织领导能力：能有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成总公司的既定目标。
(5)正确的判断能力：对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题。
(6)专业技能：经营餐饮企业(饭店)的必备技巧和使顾客满意的能力。
(7)企划能力：能有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间和利用空间，整合资源，提高效率。
(8)管理能力：不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使分店整体运营结构更趋合理。
(9)自我提高、自我完善的能力：不断学习和更新专业知识，在餐饮企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力。
10)诚信的职业道德：有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。
(11)榜样和承担责任的能力：领导是榜样——;遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。
二、店长的工作流程
1.布置当日工作任务
(1)每天中午开餐前组织员工例会，主要对前一天的工作情况进行总结，及时指出各部门工作中的不足，表扬典型的先进事例;布置当日的工作任务。
(2)传达公司新的工作理念和工作要求。
(3)宣布对昨天一些事情的处理结果，并提醒各部门防范的具体措施。
2.检查、督促各部门工作完成情况
(1)定期和不定期地检查、督促各部门的工作完成情况(或当时的工作秩序情况)，并对典型的事例作详细的记录。
(2)及时提醒各部门何时应完成哪些工作。
3.了解客人对菜肴、服务质量的评价
(1)及时了解客人对菜肴质量的评价，并及时与行政总厨进行沟通和交流。
(2)及时了解客人对服务质量的评价，并及时与餐厅经理进行沟通和交流。
(3)督促行政总厨对厨房菜品进行创新，并组织相关人员进行评价和验收，同时组织相关人员对服务人员进行创新菜品知识方面的培训工作。
4.总结当日工作情况并及时汇报
(1)总结当日的工作情况并及时向总公司相关人员进行汇报。
(2)主动与总公司相关人员进行联系，询问是否有新的工作精神，并作详细的记录。
5.根据本店的经营管理情况向公司提出建设性的建议
(1)对公司的工作计划提出自己详细的意见。
(2)如果需要开展新的工作或对原先的工作进行改革，提出详细的工作计划书。
三、店长的考核内容
对店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。
1.“德”：具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风，这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新的门店的店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁餐饮企业的发展做出一个店长应尽的义务。
2.“能”：主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。例如分店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及在分店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于分店扩张和发展的方案和计划等。
3.“勤”：反映出的是店长的工作态度，包括其工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。例如对连锁餐饮企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是，因为餐饮企业是集生产、销售、提供消费场所和服务为一体的行业，基于行业的特殊性，要求分店的菜品和服务应具有创新、变化，相应的店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领分店做好生产和销售服务工作。
4.“绩”：主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁餐饮企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织分店的菜品生产并稳定其质量、扩大菜品的销售、提高服务
质量，扩大分店对外的影响，是一个连锁餐饮企业分店的基本经营任务和社会责任。连锁分店在一定时期内所实现的菜品销售量或销售额大小，一方面反映该餐饮连锁分店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利润相近的条件下，各餐饮连锁分店之间相比较如果要创造较好的利润，就一定首先要创造较高的销售额。因此，销售目标包括销售量目标和销售额目标是连锁分店最基本的经营目标。
一般来说，门店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：
1、营业额和利润总额的同步增加;
2、门店人员素质和服务水平的上升;
3、原料、半成品库存量和管理费用的降低;
4、采购成本的降低;
5、市场占有率的扩大;
6、菜品周转加快，资金利用率提高;
7、企业知名度提高;
2005年11月16日，20多家家电供应商重庆地区负责人发起“重庆家电俱乐部”;通过俱乐部，众家电品牌形成了一个松散的联合，展开对国美的抵制行动。
17日，国美对各家电企业施加高压政策，大部分家电企业采取回避态度，称自己并不参与联合抵制。小家电企业里反对意见最强烈的华帝燃具被国美全国停售和停止结款；华帝成为这次事件中惟一被“开刀”的一家。
“星光计划580工程” 华帝寻求新营销手段
华帝集团有限公司成立于1994年，2004年9月1日在深交所挂牌上市。目前华帝已经发展成为中国厨卫龙头企业，是中国产销量最大的燃气用具生产企业及中国燃气炉生产零配件配套能力最强的企业。
事实上，早在“重庆家电俱乐部”事件爆发之前，华帝已经开始着手建立自己的销售网络，并小有成就，在企业品牌的形成上，更没有依赖家电连锁渠道商。
2005年4月7日，华帝在成都举行“星光计划580工程”启动仪式。同时，华帝和中国青少年发展基金会签订协议，共同设立“华帝全国1+2红领巾助学基金”，并正式启动了“1+2红领巾助学工程”。华帝启动的“星光计划580工程”，即在原有1500家统一绿色专卖店的基础上，华帝2005年在全国范围内挑选建立500家星光专卖店，2006年达到800家，2007年达到1000。同时，华帝计划每开1家专卖店，即资助2名家庭经济困难的学生重返校园，因此叫“1+2红领巾助学工程”，并计划在3年内使7000-8000名家庭经济困难的学生重返校园。
“商业化冲动”的挑战
建设专卖店，介入商业领域的华帝可谓大手笔，与此同时，同行的情形却不容乐观。
多数卫厨厂家已经开始逐渐撤离品牌专卖店这个渠道，因为近年来专卖店盈利一般甚至出现亏损的情况。据了解，目前厨卫产品专卖店受到的冲击主要来自两方面：一是由于技术含量低、进入门坎低，粗放型的行业发展模式导致市场上品牌玉龙混杂，以次充好、低质高价的情况突出。这直接导致该行业产品质量的美誉度和忠诚度不高；二是企业看中了渠道商量好的销售渠道，加大了与渠道商的合作，通过与苏宁、国美等大型家电连锁企业合作来开拓市场。
逆市而行，华帝“商业化”冲动面临巨大挑战。
由华帝06年财务中报分析得知，06年华帝盈利能力、偿债能力与营运能力较05年相比，均有所下降。一方面，这主要是因为品牌赞助奥运计划，策划投入了大量资金；另一方面，不断成立的品牌专卖店也需要企业大量的资金投入，同时，专卖店中断形象提升工程费用也由较大幅度增加。华帝与大连锁终端的竞争以及小家电市场的激烈竞争也导致华帝的专卖店模式效果日益甚微。
解开成功“密码”
华帝专卖店目前的问题，一是品牌连锁店连而不锁，二是品牌专卖店持续赢利水平较弱。
华帝最初的崛起，就可以其成功的专卖店体系。专卖店的成长和品牌的成长联系在一起，这种联系对企业品牌的战略成长具有决定性意义。后来随着大连锁终端的出现以及整体小家电市场的竞争加剧，华帝的专卖店模式效果日益甚微，许多商放弃了继续做专卖店，把重心放到了大连锁终端以及批发业务，随着专卖店模式的大幅回落，华帝在2001年前后遭遇了比较大的动荡和滑坡，销售渠道和利润迅速萎缩。
渠道是整个产品销售链中至关重要的一环，如何建设一个流转通畅、低成本高回报率的渠道，也是一直以来家电厂家苦苦摸索的问题。随着市场的动态发展及产品的同质化，今天的专卖店所走向的尴尬和日益缩水的利润空间，对家电专卖店体系之路提出了新的出路思索。尽管目前华帝通过“星光工程”再次拓展品牌店市场，但是它所遇到的以上两个问题还是不能避免的。
怎样解决华帝品牌专卖店面临的问题呢？笔者认为，华帝需要跳出渠道做商业，跳出营销做连锁，要从连锁商业的角度来进行专卖店系统的升级：
（一）持续盈利的连锁运营系统规范
连锁运营体系的核心是店面营运管理。连锁企业门店营运管理的具体要求用一句话来概括就是，不折不扣、完整地把连锁企业总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中，实现连锁经营的一体化，这个方面华帝需要的是梳理与规范。
华帝需要对店面的盈利模式进行提炼，提炼出可工复制的成功的店面运营管理体系，摆脱目前的连而不锁的尴尬。
（二）快速复制的连锁培训系统建设
建立培训体系进行运营体系的输出与复制，这应该是目前华帝最为欠缺的部分。
完整的培训体系应是一个5T模型，
制度标准（Touchstone）
即公司培训的相关制度标准、计划、预算等。从而从制度上保障培训的相关内容成为企业运行不可分割的一部分。
手册化培训课程（Text）
指企业的培训内容体系，我们认为：企业的培训课程内容是个IMS体系，相关培训内容可通过一个IMS矩阵进行规划。
培训实施（Training）
即具体的培训资源规划（内部资源和外部资源）、培训方式选择等内容；是公式内部培训还是外部培训？是自己培训还是外聘培训师？培训方式是研讨、演练还是演讲等等。
测试考核（Test）
测试考核（Test）指对培训组织、培训师、受训对象等多方位的测试、评估，以及对受训对象学习情况的考核等综合的规范体系及工具。
通过测试可提高培训水平，增进学习效果，并将相关内容纳入公司考核体系。
完善工具（Tool）
完善工具（Tool）是“培训体系”的自我完善工具、方法体系。
通过该体系专业的工具、方法对企业的培训需求进行诊断、提炼、描述，依据相关需求对培训的课程内容、方法等方面进行不断的改进完善，以不断提供最适合企业的培训内容、方法、规范等，使公司的培训体系持续完善、发展。
培训体系使连锁经营企业具备了造血机制，是连锁运营管理标准、流程进行输出的保障，是保证连锁网络运营、管理、服务标准的一致性关键。
（三）规范有效的连锁督导系统建设
华帝不断地扩大品牌专卖店的数量及区域，势必带来管理上的巨大压力。连锁加盟体系要想取得成功，必须要将外行甚至完全没有业务经验的加盟者培训为称职的企业主，并培育出色，那么联系总公司与加盟店的督导（Supervisor，简称SV）的作用是无法估量的。
1、督导的基本任务
督导SV，由于对外代表总公司，担任监“督”、指“导”，乃至沟通、协调的角色，因此他除了必须具备丰富的专业知识与实务经验外、还须有优良的人际关系、亲和力、乃至企划力、指导力以及随时处理突发事物的判断力、应变力等。优秀的督导培育相当不易，而督导也是连锁总公司最重要却又最欠缺的人才。
督导基本上有三项任务：(1)督导介于总部与加盟店之间，首先他必须清楚地了解总部的各项经营理念与作业规定；同时还得将加盟店的种种想法与处境忠实地向总部传达。他担负着二者之间的沟通管道，起着桥梁角色的作用。(2)针对加盟店个别经营状况，随时提出改进意见并指导执行。(3)通过加盟店或自己的调查，搜集负责地区的相关情报，向总部报告。包括消费者的需求，反应与加盟店的各种声音。督导由于他的桥梁角色，因此又可针对加盟店与总部两方面来讨论其任务。
2、督导的工作内容
对总部来说，这时出售加盟店后的“后续服务”。 督导的指导工作包括下列三方面：
（1）经营理念的指导：经营理念、连锁系统的整体形象。
（2）商品进货等的指导：商品进货、商品组合、价格决定方法。
资金是连锁企业生存与发展的主要动力，是企业持续发展的基础。在生产经营过程中，企业仅仅依靠自身的资产是无法适应发展需要的，往往会给企业的发展带来隐患。因此，连锁企业需要在经营管理过程中，拓宽筹资渠道，积极筹集资金。连锁企业通过筹集资金能够进一步扩大经营规模、获得经济效益；连锁企业能够利用筹集的资金来偿还债务；连锁企业能够通过筹集资金解决资金周转困难的问题。
二、中国连锁企业财务管理面临的问题
1资金管理不完善
在连锁企业财务管理工作中，最为重要的一个问题就是资金管理不完善。连锁企业资金管理不完善主要表现在以下几个方面：第一，私自挪用公款。由于连锁企业财务管理工作过程中，没有安排专门人员对资金进行定期盘点，在资金管理工作中也表现得比较松懈，连锁企业总部也没有设立专门部门进行资金管理，这就导致财务管理工作人员利用职务之便，私自挪用公款。第二，私自开户，截留公款。由于连锁企业财务管理部门没有设立专门的银行管理机制，这就导致连锁企业财务管理人员在工作过程中，私自使用企业的公章，在银行开立户头，将企业的部分资金转移到自己开设的银行户头上，造成部分资金被截留。第三，连锁企业财务管理人员虚开票款。这种情况的发生，主要是因为连锁企业总部没有对各分店进行定期实地考察，这就导致一些连锁企业的分店在经营过程中篡改票据数据，使资金管理工作出现漏洞。
2督导和激励机制不健全
连锁企业的财务管理工作主要是利用监督管理与激励这两种手段，需要建立相关的监督激励机制进行资金管理。目前，我国连锁企业并没有建立起有效的财务管理监督机制，有的分店在财务管理工作中并没有按照总部的相关规章制度执行，这就导致连锁企业在经营管理工作中形成不同的管理方法，很难进行统一管理，难以形成企业文化。另外，连锁企业还没有建立起有效的激励机制，这就不利于进行统一管理，难以使企业总部的激励机制落实到位，连锁企业的财务管理部门人员没有受到有效的激励，这就导致财务管理工作比较松懈。
3销售价格管理机制不灵活
目前，我国连锁企业存在销售价格管理机制不灵活的现象。连锁企业只有建立起销售价格管理机制，才能够有效地实现经济效益，才能够实现价格统一管理。有效的销售价格管理机制，能够控制连锁企业的经营管理成本，能够使连锁企业与投资者的合法权益得以实现，能够有效地调节各季节的商品价格差价，满足不同季节的价格需求。
三、中国连锁企业财务管理的对策分析
1加强资金管理
连锁企业是随着经济发展而形成的一种新型的生产经营企业组织形式，主要是通过扩大生产经营的规模来降低经营成本，实现经济效益最大化。连锁企业通过现金流量能够了解本企业的生产经营状况，能够了解本企业的经济实力。连锁企业加强资金管理能够实现资金管理一体化，能够实现专业的财务管理。连锁企业在财务管理过程中，要能够使用先进科学的管理方法，进一步提高自身的资料使用效率，进一步提高企业的财务管理工作质量与效率。连锁企业加强资金管理，主要需做好以下两个方面的工作：第一，连锁企业要强化风险意识。连锁企业在进行经营决策的时候，要能够从多个角度考虑经营风险。连锁企业尤其要加强应收账款的管理，提高本企业抵抗风险的实力。第二，连锁企业要加强成本管理。连锁企业要能够对未来一段时间的经营成本进行规划，并制订一套实现经营目标的方案，为科学决策提供保障。连锁企业要能够将成本决策方法在各分店进行推广应用，以保证连锁企业能够进行统一的成本费用管理。
2使用财务督导和激励手段
连锁企业要充分发挥现代信息技术的作用，对各分店的财务管理进行有效的管理与监督。连锁企业的各分店分布全国各地，给连锁企业的管理带来困难，但是连锁企业可以通过远程财务管理软件进行管理，另外，连锁企业还可以安排人员，定期到各店面进行实地考察，加强监督与管理的力度。连锁企业还可以在企业内部建立激励机制，并将这一激励机制推广应用到各个分店。这样有利于连锁企业对分店进行综合管理，能够进一步确保财务管理工作的实效性得以提升。
3完善连锁企业内部组织结构
连锁企业需要进一步完善内部组织结构。在设计内部组织结构的时候，连锁企业要以精简机构、提高运行效率为原则将各店面的管理权限与职责落实到位。在设计内部组织结构的时候，还需将企业的经营理念、企业文化、企业经营特征、管理方法等因素作为考察依据。连锁企业在设计内部组织结构的时候，要以国家的法律法规为参考，明确连锁企业董事会的权限范围，进一步落实责任制，确保经营决策、经营管理、财务管理、监督机制相独立。连锁企业在完善连锁企业内部组织结构要以精简、科学合理、高效为基本原则，合理设置相关的管理部门，明确各部门、各管理人员之间的关系，使财务管理工作井然有序地开展。连锁企业要需要进一步根据法律规定与企业的需要，建立内部审计机构，并根据该职位的要求配置工作人员，以实现企业内部审计机构的独立性。
4实行全面预算管理制度
为构筑商贸物流中心，统筹城乡经济和社会发展，完善农村流通网络，扩大农村消费，提高农民生活质量，根据商务部、国家工商总局、国家质量监督检验检疫总局、中华全国供销合作总社《关于加强农村市场体系建设的意见》（商建发〔20*〕183号）精神，市人民政府决定，以佳惠百货有限责任公司为承办企业，在全市建制镇统筹规划建设日用品超市连锁店，力争用3至4年时间，在我市形成以城区店为龙头，城（关）镇店为骨干，乡镇店为基础，统一、规范、有序的连锁经营服务网络。为做好建制镇日用品超市连锁店建设，经市人民政府同意，现就有关事项通知如下：
一、建设方式及标准
（一）建设方式
承办企业按规划在建制镇（含城关镇）通过新建、租赁、购买房产等方式建店，所建连锁店为承办企业直营店。
（二）建设标准
1、基本要求。县（市、区）城关镇连锁店营业面积原则上不小于3000平方米，其它建制镇连锁店营业面积不小于500平方米；经营品种：日用消费品、农产品，城关镇连锁店单品10000种以上，其它建制镇连锁店单品3000种以上；店招、店面、店堂和货柜货架采用统一设计的外观和标准；各连锁店均采用统一设计的店招：“XXX佳惠连锁店”（XXX指行政区划名称），有POS机信息系统，电脑收银，经营人员佩挂连锁企业统一制发的服务证上岗经营。
2、规范管理。连锁店要建立《连锁店承诺制度》、《连锁店规范服务制度》、《连锁店商品质量管理制度》、《连锁店商品撤柜制度》、《连锁店消费投诉处理制度》等管理制度。
二、扶持政策
（一）湖南佳惠百货有限责任公司为商务部“万村千乡市场工程”承办企业，所建连锁店（城关镇店除外）优先安排进入“万村千乡市场工程”建设规划，享受“万村千乡市场工程”各项优惠政策。
（二）各级发改、国土、建设、规划、房产、工商等部门对连锁店建设需要办理的有关手续要简化程序，快捷办理；工商部门有关证照只收取工本费。
（三）市、县财政对承办企业建设连锁店的金融机构中长期固定资产投资贷款予以3年各50％贴息补助，年贴息率不超过8%，承办企业凭商务部门的批复文件、建设部门的建筑施工许可证及相关资料，经财政部门审核后办理贴息兑现。
（四）各级公路、交通部门要做好商品配送“绿色通道”建设工作，对承办企业配送鲜活农产品70％以上的省内车辆实行优先通行，免费放行。
（五）各县（市、区）政府要根据建店规划制订相应的扶持政策，促进本区域连锁店建设。
三、工作步骤
(一)搞好调研、规划。20*年7—9月，由市商务局牵头，组织县（市、区）相关部门及湖南佳惠百货有限责任公司对各县（市、区）建制镇的市场建设情况进行一次全面调查摸底，各县（市、区）会同实施企业在充分调研的基础上，制定出县（市、区）建制镇日用品超市连锁店建设规划，并征求有关专家意见后报市商务局。县（市、区）根据建设规划与湖南佳惠百货有限责任公司商谈、签订建店意向。
（二）召开会议安排部署。20*年*月，召开全市建制镇日用品超市连锁店建设工作会议，部署连锁店建设工作。
（三）实施建设（2009年1月至20*年*月）。
1、2009年1月至2010年*月，完成县（市、区）城关镇及部分2万人口以上建制镇的建店工作。
2、20*年1月至20*年*月，完成其余2万人口以上建制镇的建店工作。
3、20*年1月至20*年*月，完成其余建制镇的建店工作。
四、组织领导
（一）成立市建制镇日用品超市连锁店建设工作领导小组，由分管商务工作的副市长任组长，市商务、发改、财政、国土、规划、建设、房产、工商、国税、地税、药监、质监、交通、供销、公路管理等部门及承办企业相关负责人为成员。领导小组办公室设市商务局，具体负责该项工作的协调、监督、考核。各县（市、区）要成立相应的领导机构，负责本辖区连锁店建设的组织协调工作。
关键词:连锁经营;财务;控制
连锁经营是一种商业组织形式和经营制度,是指经营同类商品或服务的若干个企业,以一定的形式组成一个联合体,是随着经济的发展而产生的新型企业组织形式,是社会化大生产和专业分工的产物,并通过实施集中化、统一管理形成集团优势,实现“优化物流、降低成本、扩大规模”,从而提高协调运作能力和规模效益的目的。连锁经营在我国发展速度逐步加快,日益显示出其经营优势,已成为我国零售业、服务业普遍应用的经营方式和组织形式,并加快向汽车、医药、家居建材、加油站等多业种渗透。
一、商业连锁经营企业存在的财务风险
由于商业连锁经营在我国形成时间短,产权结构、经营和运营机制尚需进一步明晰和完善,随着连锁企业不断发展,一些财务风险问题也正逐渐凸显,在一定程度上影响着连锁企业的经营,甚至产生严重经营风险。
(一)资源配置风险
1、资金严重短缺。商业已进入微利时代,想盈利必须有规模,要规模,必然走连锁之路。大部分连锁企业以连锁店数量比质量更重要的扩张思路来迅速发展,扩张期间现金流量都是净流出,所需资金很多依赖于银行借款,但由于连锁企业信用等级不高、抵押物少,可贷款资金少;另外,大规模并没有带来大盈利,一边开店一边沦陷的现象层出不穷,造成了偿还贷款和支付货款困难。资金链之痛是连锁企业快速发展的一块心病,导致连锁企业长期运行在高危状态。
2、人力资源短缺。连锁企业迅速扩张,使得人才需求急剧增长,导致不能获得充足而高质量的人才,人员综合素质不高,流动性过强,影响了劳动生产率和服务质量的提高,使得连锁企业内部经营管理水平下降,弱化了制度执行和监督力,形成严重的管理漏洞。
3、资本结构不合理。连锁企业的运转都存在着一定冒险主义因素,盲目追求数量的急剧扩张,很少会从维持短期利益和长期发展、资源有效性方面考虑。由于连锁企业的自有资本都不是很高,扩张所需大量资金缺口往往靠外部借贷解决,使得资产负债率很高,财务杠杆系数大,资本结构不能保持合理水平。
(二)经营管理风险
1、统一管理未能得到高度重视。连锁经营的优势在于统一管理,共同进货、分散销售,共享规模效益。实际中有些连锁经营企业未能真正意识到其重要性,有些允许连锁门店自主进行部分采购并直接付款,使得分散在各门店沉淀资金增多,降低资金使用效率,各门店库存缺乏统一调度,库存量加大;各连锁门店之间销售价格不统一,造成企业内部销售竞争,降低经营效益和影响了企业形象。“千里之堤,溃于蚁穴”,实际经营过程中的小问题,很可能形成经营管理中的巨大风险。
2、投资内控流程不完善。一些连锁企业股权和经营权高度集中,使得第一大股东利用控股地位几乎完全支配了公司董事会和监事会,进而完全掌握了公司的财务决策执行及监督的权力,项目决策立项缺乏系统科学论证,甚至为迎合领导意志或个人意志进行编制可行性研究报告。加上有些投资测算人员水平不高,投资测算现代化手段利用少,投资评估流程不规范,造成可行性研究不充分,仓促上马,导致投资失败。
二、应对商业连锁经营企业财务风险的措施
(一)科学规划连锁发展事业
1、发展速度规划。连锁企业发展的速度要有科学的控制,环境好的时候,要快一点;环境差的时候,要慢一点。作为连锁企业的负责人,要明白自己资金、负债能力、人才状况等,只是想不断地加快发展的速度,就很可能会“撞车”。连锁企业的问题,往往不是发展太慢而是发展太快所造成的。一定要考虑规模和效益的统一,发展和规范的统一,成熟一家,发展一家,以确保公司健康发展。
2、扩大融资途径。连锁企业要做强、做大,如果仅仅依靠自身的力量或者银行借贷,往往速度慢,而且容易丧失市场机会。借助资本的力量,以速度领先,同时也解决了资产负债率高等资本结构不合理问题,是一个比较可行的方法。目前,风险投资公司(VC)和私募股权公司(PE)对拥有销售渠道和网络的企业比较青睐,连锁经营企业可以利用这个有利时机,让企业资本化,引进风险投资,快速、大量融入资金,通过膨胀式扩张,企业就可以快速完成从初创到壮大的过程。“如家快捷酒店”、“真功夫”等连锁经营企业就是通过引入战略资本、加快资本化的脚步迅速壮大的。
3、人才常备化。连锁企业扩张店的数目也好,引进资本也好,最终的竞争,还是在于人才的竞争。积极落实以岗位技能、财务会计、电脑操作、职业道德等知识为主的全员岗位培训和业务练兵制度,并加强绩效管理,从服务理念以及服务流程标准化上提高全体员工素质;对于重要管理人员及关键岗位员工,实行适当的股权激励政策,为企业提供高素质人才基础,增强了内部控制的功能。“小肥羊”连锁企业第一大股东将自己近一半股份分配给了公司骨干,为该企业在全国扩张奠定了人才基础。
4、加强企业文化建设。企业文化是建立和完善内部控制的重要基础,如果是并购方式取得的新店,更应当特别注重文化整合。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范公司文化,保持公司内部文化的统一性,增强公司凝聚力和向心力。
(二)建立健全适合连锁企业发展的财务控制机制
连锁企业各门店业态相同,操作流程统一,管理要求一致,这就便于企业标准化管理。实行标准化管理,要建立和健全企业规章制度,规范操作流程,明确审批权限,要制定相应的考核办法,保证经济业务正常安全运行。
1、实行全面预算管理。“凡事预则立,不预则废。”企业要发展,要取得好的经济效益,实现预定的目标,就必须重视财务预算工作。它既是决策的具体化,又是控制生产经营活动的依据。财务预算控制主要体现在能事前控制、事中控制、事后控制各连锁门店的成本费用开支、资金的流入流出以及筹措,以便统筹安排、合理规划。以保证资金按照计划进行收支,避免出现大量短缺或盈余情况,同时也使得成本费用支持得到实时控制,保证企业目标的顺利实现。
2、完善投资决策程序。必须要有一个良好的投资决策体系来应付对外投资中出现的各种问题,在瞬息万变的投资机会中,抓住有利时机发展壮大企业规模。对外投资项目进行决策控制时,一要控制企业决策层人员的组成。投资项目决策的前提是可行性分析,应由来自企业相互牵制的不同部门和社会相关部门的投资专家组成,可以使投资方案更趋完善。二要控制决策结果。决策结果不是企业负责人个人投资偏好,而是要广泛听取意见或建议,注重对外投资决策的几个关键指标,如现金流量、货币的时间价值、投资风险等,并权衡各方面利弊的基础上,选择最优投资方案。三要控制记录。对所有的投资决策都应当以书面文件的形式予以记录,包括投资决策层人员背景材料、投资项目预计风险、收益的计算过程等,并对这些书面文件进行编号控制,以备日后查考。
3、统一资金管理。连锁企业往往门店分散,如果各门店营业款不能及时划拨到总公司账上,将大大降低资金使用效率,同时也存在较大的安全隐患。充分运用资金管理“蓄水池”原理,总部资金管理中心承担资金筹措、使用、调度和管理的职能,门店实施收支两条线,专款专户,专款专用。保证各门店资金收入资金存款能够适时归集到总部账上,各分公司只有查询功能,不能划款和取现,开支所需款项由总部划入。从而杜绝了分公司挪用货款的可能性,保证了货款安全,同时提高了资金使用效率。筹资行为必须由总部统一筹划安排,通过建立管理制度和监督机制,控制、规范独立法人门店擅自融资行为,防止出现资金财务黑洞。
4、加强存货控制。连锁经营企业存货是企业资产总额中比重最大的资产,流动性强、周转快,涉及到企业的多个部门、多个环节,贯穿于企业生产经营过程的始终。存货管理包括采购、验收、存储、发货及发运等环节,为了保护存货的安全、完整,降低存货成本,提高经营效率,必须以职责分工、交易授权为基础设计对存货管理进行制约和协调的内部管理制度,并完善存货价值流转记录程序控制,确保资产安全完整。另外,一定要对存货统一采购,连锁经营与其他经营方式相对比的一个巨大优势,就是通过门店增多销量提高,进行规模化、科学化采购,降低采购成本和费用,也避免了由于监管不到位而给企业造成的风险或损失。
5、建立计算机管理系统。商业连锁企业的地域分布广,门店数量多,信息量大,传统的人工处理信息方式已难以适应财务管理的需要,连锁企业为适应外部市场变化,应建立POS、ERP等高效的信息技术系统,实现企业的整体管理,消除物理距离和时差概念,高效快速地收集数据,并对数据进行及时处理和分析,同时能够实现业务协同、动态管理、及时控制、科学预测,使企业实现决策科学化、业务智能化,使企业充分利用信息,保障企业资产安全完整,提高投资回报率,以科学手段为连锁经营企业在有序的智能化状态下高速发展。
(三)建立现代企业管理体制
为保证利益相关者共同参与公司治理,持股比例应保持合理性,或者实施类别股东大会制度,保证各类别股东、中小股东能有充分发言权。首先要强化董事会在公司治理结构中的主导地位,突出其核心作用。其次实行独立董事制度,通过对董事会这一内部机构的适当外部化,引入外部的独立董事,以期对内部人形成一定的监督制约,最大限度地维护所有股东的权益。再次是明确董事会内部分工,设立专门委员会,如风险管理委员会等。通过规范法人治理结构可以从企业组织结构方面为完善内部会计控制的运行基础提供保证,减少财务决策和运行过程中的风险。
(四)强化内部监督机制
企业应设置内部审计机构或建立内部控制自我评估系统,加强对连锁经营企业内部会计控制的监督和评估,及时发现内部控制中的漏洞和隐患,并针对出现的新问题、新情况及内部控制执行中的薄弱环节,及时修正或改进控制政策,确保制度设计、实施的有效性;对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查,评价执行有效性。做到有章必循、违章必究、违规必罚、以罚促纠,以期更好地完成内部控制目标、防范企业财务风险。
在市场经济不断深入发展、市场竞争日趋激烈的今天,发展才是硬道理。连锁经营企业应学会在发展中规范,在规范中发展,加强财务风险控制意识。企业的发展重在规模,也重在管理、重在监督、重在制度、重在规划,这一切都来不得半点马虎,只有切实做好以上各项工作,真正做到规模化、标准化、规范化、科学化,就可以起到防范财务风险的作用,连锁经营企业方才能够迅速、健康壮大。
参考文献:
1、财政部.企业连锁经营有关财务管理问题的暂行规定[Z].1997.
2、苏同华.连锁店经营管理[M].立信会计出版社,2007.
2007年是连锁行业的“井喷”年——预计2007年中国零售业将实现12%-13%的增速，规模首超万亿美元大关，达到人民币76000亿元，是继美国、日本之后第三个超过万亿美元的国家。
2007年，各知名连锁企业上市的上市，收购的收购，重组的重组，全国一片闹哄哄。
2007年，“井喷”；2008年、2009年……我们如何保证能持续“井喷”？
连锁企业的构成，就最简单的组织结构来说，一个是总部，另一个是门店。我们可以用这样的比喻来形容它们之间的关系：总部是大树，门店则是树端开出的花朵，而顾客，就是那赏花的人。
花先要美丽，然后才有人赏，这是一个最简单的逻辑关系。那么，如何才能开出最美丽的花朵，吸引游人？又如何不但让花开，还要开得久？这是一个问题。
就如前文所说，“井喷”容易，但是如何能持续“井喷”？
要开出美丽的花朵，就需要养分的不断滋润，总部所要做的，就是要像一颗真正的大树一样，向处于各枝干末端的成千上万的花朵提供养分，也就是向门店提供持续性的服务。
什么样的养分是门店所需要的？我们一一阐述。
一、 开店服务。
连锁运营的关键是什么？第一是选址，第二是选址，第三还是选址。古语说“一步差三市”，一个门店的盈利能力，就像一个人的身体，虽然跟后天培养不无关系，可是最关键的生长上限，却是在一出生的那一刻就决定了。所以，总部需要做的，就是建立一套完善而又符合自己企业特色的店址评估体系，在选址时做好市场潜力分析、商圈调查与分析等各类分析，为门店地址的确认提供科学理性的数据支持。在选址确定后又能为门店提供相应的开店计划、执行标准与流程，为一个新门店的建立提供最佳的服务。以诺奇时装连锁为例，其选址标准是绝不选用黄金地段。为什么？因为其选址标准的确立与其经营理念息息相关。“坚持利润百分八”的经营理念决定了其必须在各类要素如门店租金上进行节流，所以其绝不选用黄金地段。那不选用黄金地段又如何实现门店盈利？我们惊喜的看到，诺奇公司真正为自己建立了一套独具特色的选址评估体系，其更注重的是所选商圈在未来数年内的发展潜力。在店址评估时，专业的评估人员进行大量的实地走访与数据收集，为门店地址的最终确立提供依据。门店地址确定后，拓展部工作人员又为门店店长和员工分别提供相对应的工作计划与流程，使得其新店建立的效率极高，这也是为什么诺奇时装连锁在这几年内能够突飞猛进的一个重要原因。
二、 理念服务。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。连锁门店要开出最美丽的花朵，最关键的要素有两个：一个是商品，一个是员工。员工对企业的归属感是一个组织长盛不衰的内在动力，当个体认为自己是组织中不容忽视、不能分割的一份子时，才会将组织的生命视若自己的生命，愿意努力增强组织的力量，甚至以自己的生命力量延续组织的生命。然而，现实中连锁卖场普遍存在的一个问题就是卖场员工的归属感比较差，员工的理念与企业文化脱节，从而导致工作积极性差，对企业的投入打折。在工作的间隙，我们发现很多连锁企业的卖场员工在卖场礼仪、服务规范、销售导购等各个环节上都出现了大错不犯，小错不断的现象。出现这些问题的原因，通过我们的实地调研发现，不是卖场员工不知道该怎么做，也不是卖场员工不懂得做好规范的重要性，关键的问题在于他们没有把这些事情当成自己的事情去做。著名管理学家彼得.德鲁克也说过：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要让他们感到自己是企业的主人。”此时，总部所需要向门店提供的服务支持，就应该包括两方面，一是建立起具有企业特色的快乐的工作氛围，二是为每一个员工提供一套完善的激励机制，使得每位员工都能树立起企业主人翁的精神。马瑞光老师在其撰写的《复制连锁帝国》一书中对此模块有精妙的描述和分析，有兴趣的朋友可以认真阅读参考。
三、 营销服务。
营销服务在此，主要特指两个方面的内容，一是门店SI形象的塑造与提升，一是企业品牌形象的塑造与提升。一个是可视的，一个是非可视的。一个是个体的，一个是整体的。一棵腐败的大树上开出的花再美丽，不会有人去采摘；一颗没有美丽花朵的茁壮大树，也不会有人亲近。这两个部分相辅相成，缺一不可。营销服务的意义，就在于首先能向门店提供一套完整的SI体系，其中包括店内布局与店外布局，店内布局又包括基本布局和美化布局，为门店营造出最美丽的形象来招揽顾客。同时，通过广告媒体的运用，塑造起整个企业的品牌形象，为顾客进入门店消除顾虑。此处我们可以引用深圳欢乐谷内一家肯德基餐厅为例。首先，为了迎合顾客的消费心理，其总部不是要求该门店一成不变的按照一贯的装修要求进行门店布局，而是根据整个欢乐谷的休闲风格为该门店提供了一套独特的装修设计方案，使得该门店可以切合休闲园区内的整体风格，开出了一朵美丽的花。同时，肯德基作为一家历史悠久、信誉卓著的外国餐饮业公司的旗下餐厅，其总部早已利用数十年的广告宣传为整个公司进行了声誉积累，塑造了牢固而又鲜明的品牌形象。消费者进入欢乐谷，最希望消费的地方不是吃，而是娱乐，但是吃又是一个不可避免的问题，所以在消费者一看到该餐厅后，被其鲜明的品牌形象所吸引，不用过高的娱乐区饮食费用，毫无顾虑的踏进了餐厅，使得这家肯德基餐厅成为欢乐谷内生意最好的店铺之一。
四、 培训服务。
连锁运营成败的关键，在于如何在最短的时间内开出最多的门店，这其中固然涉及到资金的运作、货品的调配，但是最重要的，还在于是否能有如此多的连锁经营人才来保障连锁扩张的速度与效率。社会永远不缺人，缺的只是人才。那如何能让人变为人才，能为门店的正常运作提供人力资源保障，这就需要总部为连锁扩张提供的培训服务。马瑞光老师在《无限连锁》一书中指出，连锁网络的不断拓展，一定意义上就是进行连锁总部竞争优势的复制，以达到连锁企业规模的不断壮大，实现连锁品牌打造的目的。总部对门店的培训服务主要有两个方面：一个是基础培训，也就是新入员工正式上岗前的培训，通过培训为门店复制大批量的执行人员，保证门店扩张的人力需求；二是提升培训，结合每个员工的成长潜力和企业的发展需求，制定详细的培训计划，为企业发展培养出独具特色，在企业运营各领域能独挡一面的专业人才。
五、 督导服务。
门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将接踵而至，如果仅靠培训部门定时定量的培训课程，势将缓不济急且可能会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间的桥梁，传达总部的最新思想，吸纳门店反馈的信息，避免其有所断层；二则指导人员可以快速地提供最好最新的经营技术给门店，帮助门店达到总部规定的运营标准，协助门店运作更有绩效。能够承担这一重任的部门就是市场督导部。顾名思义，督导就是监督和指导的意思。连锁企业的督导员，就是对门店提供服务的员工进行监督和指导的人，当然，随着行业的不断发展，督导这一名词也被赋予了越来越多的含义。但是有一点却一直未变，那就是督导的实质是服务——为门店的盈利竭尽全力的服务。可惜纵观目前国内各连锁企业，或督导部人员完备、功能强大，或督导部职能缺失、名存实亡，但都忽视了前文所提的最重要的一点，也就是督导部的存在是为门店服务。就实地调研的结果显示，目前的状况大都是门店听说督导员要来，皆严阵以待，如临大敌；督导员每次去门店，则是全副武装，不抓出点毛病来誓不罢休。而整个公司的督导系统则是以依据条款扣分为目的，方法简单粗暴，根本达不到提升门店运营的目的。总部与门店之间的关系则变为了猫和老鼠的一场游戏，长此以往，情何以堪。如果我们的督导人员能够彻底转变思想，以服务门店为目的，以监督门店为工具，以指导门店为导向，在工作方式上严厉但不粗暴，在工作态度上温和而又坚持原则，把每一个门店员工当成自己的兄弟姐妹，把每一次门店提升当作自己的工作业绩，设身处地，倾听门店呼声，解决门店疑难，真正把自己当成沟通总部和门店之间的一座桥梁而不是作威作福的上级领导，那我们整个连锁行业的运营水平必将进入新的天地。请记住，沃尔玛创业之初三大座右铭之一：“尊重每一个员工”。问一问自己，今天，你是去督导检查，还是去督导服务？
六、 信息服务。
这一服务功能是目前连锁企业终端门店最急需而总部最缺失的部分。说其急需，只因门店是总部运营思想的直接执行者，日常工作重复而枯燥，简单而繁重，人员素质普遍偏低，没有足够的时间和能力进行信息的收集与分析工作，而门店又偏偏是市场竞争的一线阵地，孙子兵法有云“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败”，通俗点说，就是了解自己了解对手，百战百胜；了解自己不了解对手，胜负对半；不了解自己也不了解对手，战一次败一次。在激烈的市场竞争中失去了信息优势，也就必然失去了企业生存的立足之本；说其缺失，则是因为随着连锁企业门店规模的急速扩张，企业人员数量的大幅增加，日渐繁杂的运作问题及行政作业，使得总部从业人员焦头烂额，如果再加上管理高层缺乏较宏观长远的视野，只关注当前利润的增加与市场占有的提高，则此项功能往往成为令人遗憾的牺牲品。信息服务功能更多的是一家连锁企业长期发展的关键要素，固然，因为中国目前市场的特殊性，良好的市场发展机遇，大量涌入的外国连锁企业导致的激烈的竞争市场环境，国内连锁企业发展初期更多关注的是如何在短时期内扩展最多的门店，吸引最多的加盟商，拥有最多的市场占有率，获得更高的品牌声誉，引进更多的扩张资金，也就是如何保障企业的生存。今天，当我们完成了这一系列动作，企业生存已经不成问题，明天，我们又如何做大做强？只有八个字：“知己知彼，百战不殆”！
明晰自身的优势，找准对手的劣势，建立专门的信息部门，搜集如经营环境的变化，经营相关资讯的整合、行业内国际发展趋势、新观念新技术及内部营运资讯整合、竞争对手发展趋势等相关市场信息，结合门店运营成功案例，由个性推演出共性，制定可推广的运作模式，随时随地向自身企业门店提供最强有力的信息支持，保证门店在市场竞争的战争中克敌制胜。
七、 商品服务。
一个企业的利润，最终是通过商品的销售来实现的。一个门店销售什么样的商品，门店只有建议权，却不会有决定权，所以，如何真正做好这项服务，就是体现一个连锁企业经营水准的关键要素。门店商品销售是否能实现盈利，一个是门店商品结构是否契合商业圈内顾客的消费需求，一个是顾客需求的商品是否总是能充足供应。这也就是对总部的商品服务提出了两个要求：一是商品研发的速度是否够快，研发的商品结构是否适合市场；二是门店的配送能力是否能跟上商品销售的速度，同时，总部对门店的实时销售数据能否做到了然于心，能否再二次配送的时候根据门店的实际需求进行对口的商品配送。还是以福建诺奇时装连锁为例，在第一点上，随着企业规模的逐渐扩大，公司向国外知名连锁企业学习成功经验，坚定的走上了品牌自有化道路，短短数年时间，该公司自有品牌K-FANNI已经从一开始占门店商品总比的不足10%达到了接近100%，基本实现了品牌自有化。在自有化的同时，公司建设了专业的设计队伍，结合公司经营理念，在设计上不断创新，使得K-FANNI在品牌内涵上也实现了真正的自有化。另据公司高管层透露，在不远的将来，公司还将向女装发展，把门店做成服装一站式购物的“生活屋”，以满足顾客的消费需求。再看第二点，公司设立了一个别具特色的部门——销售监控部，这也是公司最庞大的部门。这个部门的宗旨就是服务门店，随时关注门店销售信息，及时补货，及时调配，保证公司所属的每一家门店内商品存货足，种类对口，极大的提高了门店的盈利能力。
