关键词：工程管理；进度控制；质量控制；
中图分类号：O213文献标识码： A
一、进度控制
（1）、工期计划管理
实现计划进度的方法是在工程实施过程中密切注视工程实际进度与计划进度间可能出现的差距，及时地督促承包人加快工程进度，以便按照计划完成工程。
首先根据业主要求的工期目标，由施工单位项目总工程师编制总进度计划、里程碑及关键节点计划，项目总进度计划须报建设单位审批。项目副经理（生产）按总进度计划进行年、月、周分解计划编制和控制，并按照相应计划编制物资、机械需求计划。
项目部每月对在建项目进行月度工期分析，保持工期动态管理。项目经理部通过周、月生产例会对工期进行分析和相应措施调整，并进行工期预警、延期管理，及时修订进度计划并报审。 每天开碰头会，由项目副经召集，项目经理及施工等相关人员参加，对每日现场施工进度情况碰头，对人日进度进行核对及时协调解决问题。由项目经理组织召开周例会，项目相关人员、分包单位参加，对本周进度等进行分析，对分包周计划进行考核，修订下周措施和计划。每月按时召开月例会，由项目经理组织，项目全体相关人员参加，对全月施工生产管理重点工作进行总结、分析，制定措施，并对下月工作计划作出安排。
进度滞后超过30天，项目副经理（生产）须填写《工期预警报告》，上报公司。分公司副经理须组织专题会议，相关人员参加，分析原因，制定调整措施，项目经理部严格落实。相关资料报公司案。
（2）、工程收尾管理
竣工节点前3个月项目经理部应启动收尾阶段管理,项目经理组织召开收尾阶段管理会议，进行任务分工。由项目副经理组织盘点未完工程项，编制《收尾管理实施计划》，并逐项落实。剩余任务盘点、销项计划制定应按层次和阶段来组织，确保顺利销项收尾。第一层次为主要未完工程量（含分包）；第二层次为按部位或房间整修项目、遗漏项目等逐项盘点销项，即关门计划；第三层次为按照验收移交区段划分进行最后扫尾销项，即交钥匙管理。
（3）、工程移交管理
移交管理包括作业面移交（或专业移交）和竣工验收移交管理，提前编制《工程验收与移交计划》。相关作业面具备移交条件时，由项目副经理组织质量总监、施工技术员及相关单位责任人进行验收确认，向专业分包移交作业面。
根据收尾实施计划中的移交及验收计划，项目经理部必须在工程竣工验收之前、之后或同时，及时组织分区分段或整体向建设单位（物业）单位移交，及时办理工程移交手续。
运用好网络图计划检查。用网络法制定施工计划和控制工程进度，可以使工序安排紧凑，便于抓往关键，保证施工机械、人力、财力、时间均获得合理的分配和利用。因此承包人在制定工程进度计划时，采用网络法确定本工程关键线路是相当重要的。监理工程师除要求承包人制定网络计划外，监理机构内部也要求监理人员随时用网络计划检查工程进度。
二、质量控制
根据“人力、设备、物料、工艺、环境”五大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，根据项目的不同特征，建立起系统的质量管理体系及标准。同时配备专业的质量控制人员对工程质量按质量管理体系和标准的要求对整个生产过程进行全程监督控制。同时要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。项目质量控制在实施过程中要从下面几个环节重点掌控：
（1）、对原材料的质量控制。对建筑材料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，即材料供应人员把关，技术质量检验人员把关，操作使用人员把关；检验规格，检验品种，检验质量，检验数量。料主管（材料员）负责按照采购计划要求数量及质量标准组织进场，根据施工现场平面布置图和不同物资要求，按指定储存地点和规定条件进行贮存和保护，并对其状态进行标识。
做好建筑材料、构配件和设备进场后的验证、试验管理，试验合格后通知工施工技术员准予使用。未经检验和试验的建筑材料、构配件和设备不得投入使用。施工技术员负责建筑材料、构配件和设备场内运输过程中质量保证措施的落实。施工技术员）责建筑材料、构配件的使用过程以及设备安装过程质量控制措施的交底；施工班组根据技术交底、安装说明书进行施工；质量总监（质检员）监督落实。
（2）、选择技术水平高的分包单位。工程项目的特点是手工操作的比重占据工程项目过程的最大比例。由于我们国家尚未建立起完备的技术工人的培训体系，目前的操作工人的水平相差太远在很大程度上影响到整个行业的工程质量水平的提高。熟练的操作工人，不仅效率高，还能很自觉的按技术标准要求，减少操作失误。能保证按限定的技术方案完成工作任务。
（3）、施工工艺的质量控制。加强对一线管理人员的培训及对操作工人的技术交底至关重要。因此严格执行限定的工艺标准，加强检验至关重要。
质量样板管理就显得尤为重要，总工程师是质量样板管理第一责任人，负责制定具体样板策划、实施计划和施工方案，样板清单参考施工管理策划书、实施计划书格式文本，应根据项目具体情况和特点选定，施工方案由项目经理审批后，报监理（建设）单位审批通过方可实施。
样板施工前，由项目总工程师主持方案、技术交底，项目副经理（生产）组织相关人员参加。项目工长（施工技术员）负责样板施工的具体实施，即从材料计划、进场验收、施工合理组织、过程工序质量控制、成品保护等，到施工结束全过程一系列控制。质检员具体负责样板施工过程的监督检查，参与样板验收。
（4）、施工工序的质量控制。对于施工工序的控制有时并不太受重视。特别中有时候抢工期是，多种专业同在一个工作面的施工时要有一个底限，不能因为工期而破坏应该有的合理的工作程序。另外良好的工序控制对于成品保护至关重要。项目经理部质量管理执行“三检”制度，即自检、专检和交接检。自检即班组工序完成后自行组织检查，自检合格后班组长填写《班组自检记录表》报工长（施工技术员）组织专检。专检由施工技术员组织，项目总工程师、质量总监、质检员、班组长、分包单位技术负责人等共同参加，质量总监（质检员）负责检查，合格后填写《工程检验批质量验收记录表》，交施工技术员组织交接检。交接检由施工技术员组织前道工序班组与后道工序班组交接检查，质检员参加，合格后由施工技术员填写《工序交接检查记录》。
（5）、使用可靠的机械设备。编制施工机具计划时，计划中必须明确满足工程施工质量的性能和数量要求；并对施工机具的验收、安装调试、使用维护全过程进行管理。施工机具进场后，项目材料主管或副经理根据需要，可组织项目、监理工程师对其质量共同验收，签署意见，不合格立即退场。施工机具由施工班组安装就位后进行验收，合格后方可使用。
项目组织的结构类型受多种因素的影响，烟台移动3G项目投资多、规模大、施工周期短，在整个施工过程中遇到了很多的问题。项目一线员工发挥主观能动性，从整个施工过程来看，项目组织选择合理、运作高效。
第一章项目组织概述
1.1 项目组织基本概念
项目组织是为实现项目的目标，配备了一定的人员和资源，以某种形式去实施项目的组织。它是实施项目的主体，具有相应的领导、规章制定、配备人员、组织文化等。项目组织是为一次性特殊任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束后，它的生命就会终结。
1.2 项目组织结构形式
项目组织有多种形式，常用的主要有职能式、项目式、矩阵式、事业部式等。这些组织形式各有其优缺点，不同的项目应根据其特征选择合适的组织形式。
1.3不同项目组织结构适用范围
职能组织结构。适用于不确定性程度较低，所用技术标准规范，持续时间较短的小项目。不适用于环境变化较大，技术创新性很强的项目。
项目型组织结构。每个项目都下设很多职能部门，可以进行有效的协调与配合，以适应环境的快速变化。
矩阵型组织结构。融合了职能型和项目型的优点，充分利用公司资源，适于技术复杂、风险较大项目。
事业部式组织结构。适用于多项目的大型企业，特别是适用于远离公司本部的项目。
第二章烟台移动通信3G项目概况
2.1项目背景
烟台移动通信3G项目总投资1.7亿。安装46套移动基站设备，46套线路设备，1套交换设备。涉及交换部、线路部和基站部共三个部门；东区分包工程队、西区分包工程队共两个工程分包队；一个监理公司；建设周期是2009.4-2009.11，共7个月的时间。通信设备由中国移动集团统一采购，运送到烟台移动公司，工程分包队由烟台移动公司统一招标，然后调拨给3G项目使用。
2.2项目技术特征
46套基站设备安装在烟台市各乡镇移动公司机房内，为施工方便，按地理位置分为东区和西区；交换设备安装在烟台市移动总公司机房内； 46套线路设备，把乡镇基站设备和总公司交换设备联接起来，形成了交换-——线路——基站网络结构。
项目，通过各工程人员的施工，将交换设备、线路设备和基站设备安装到相应的机房内，并通过一系列的技术调试，开通整个通信系统，使用户可以使用3G手机打电话。
通信系统按技术特征分为三大块：交换、线路和基站，这三大块因其技术不同，其施工方式也有很大不同.
第三章组织类型选择与人员配备
3.1影响组织类型选择的因素
项目组织的结构类型受多种因素的影响，例如项目组织的方针、项目目标、项目所能获得的资源多少、项目所处环境等。项目组织结构包括确定项目机构、岗位、职责和权限，项目组织结构设计应使项目的所有参加者都易于沟通和协作。项目经理应确保项目组织结构适于项目范围、项目团队规模、当地条件和项目组织中权限和职责的划分。
影响管理跨度与层次的因素
3.2.1烟台移动3G项目按技术又分为交换、基站、线路三个子项目，子项目下又可分为基站建设、线路建设、交换建设与调试等工作包，因此管理层次受技术影响，可分为三层。
3.2.2烟台移动3G项目作为一个大的项目，设立总项目经理。交换、基站、线路三个子项目设立子项目经理。基站子项目施工人员5组共20人，线路子项目分东区分包队和西区分包队，100人左右。整个项目涉及地理范围广，人员数量众多，因此管理跨度比较大。
3.3组织类型选择
公司任命本人作为烟台移动3G项目的总项目经理，由本人组建整个项目的组织机构。我参考以前所做类似项目的组织结构，结合本次项目的特征，做出初步的组织结构选择。
3.4人员配备
从线路部挑选一名工作时间长、施工经验丰富的员工担任线路子项目经理，管理线路施工，并及时与监理和外包工程队领导沟通协调，处理线路施工中遇到的问题。
从基站部挑选一名工作时间长、施工经验丰富的员工担任基站子项目经理，管理基站施工，其他基站项目一线施工人员直接向子项目经理汇报工作，并脱离原日常工作。
原交换部经理兼职担任交换子项目经理，交换部员工兼职任交换子项目员工，原工作关系不变。
第四章计划阶段项目组织的运作流程
项目组织建立后，开始正式运作。第一项工作是制定范围计划，做出更详细的工作分解结构。
4.1范围计划制定流程
参加人员：总项目经理、线路子项目经理、交换子项目经理、基站子项目经理、监理经理、东区分包工程队经理、西区分包工程队经理。
计划目标：在7个月内，依照公司财务预算、人力资源、质量要求等，将1套交换设备、46套基站设备、46套线路设备安装完毕，开通整个通信系统，使用户可以使用3G手机打电话。
参考依据：烟台移动以前类似项目的范围计划、外包工程队以前类似项目的范围计划、监理公司以前类似项目的范围计划。
4.2组织结构的再修改流程
初步的组织结构选择由总项目经理根据以往工作经验制定，存在不完善的地方。而且制定初步组织结构时，还没有制定详细工作范围计划，后来制定完详细工作范围计划后，初步组织结构显示出与详细范围计划不适应的特征，因此需要对组织结构进行再修改。
参加人员：总项目经理、各子项目经理、分包队经理、监理经理
修改目标：根据详细的工作范围计划，对初步组织结构再修改，使其与范围计划相适应。
第五章 执行阶段项目组织的运作流程
项目的各种详细计划制定完后，总项目经理将计划分发给各子项目经理，子项目经理依据计划开始施工。
5.1项目执行组织工作流程
执行依据：各种详细的计划。
负责人：总项目经理、子项目经理
5.2项目控制组织工作流程
总项目经理将各子项目经理上报的工作情况汇总审核，了解每天项目进展情况、偏差情况、遇到的问题等，并把工作分为两类：一是按计划进展的工作，一是有偏差的工作。每个周五，总项目经理与各子项目经理、分包队伍经理、监理经理聚集会议室，共同审核一周工作进展情况。对于按计划进展的工作，做好文档记录，以后继续按计划执行；对于有偏差的工作，重点讨论。
第六章 收尾阶段项目组织的运作流程
各种计划执行完成后，项目进入收尾阶段。由于烟台移动3G项目分为三个子项目，因此项目收尾即涉及各子项目收尾，又涉及子项目之间的相互影响。根据这些特征，将收尾阶段分为四个部分，一是子项目收尾，二是各个子项目之间的相互协调，三是总项目收尾，四是共同进行项目后评价。
6.1子项目收尾流程
收尾依据：项目计划、工作情况记录。
负责人：子项目经理。
子项目经理把工作情况与计划情况再对比，确保所有计划都正确执行，工作都合格。
子项目经理将各种文档收集齐全，并按照合同自己做好子项目初验工作。
将子项目初验结果与其他文档上交至总项目经理，总项目经理签字确认。
6.2确定各子项目之间相互影响的流程
由于各子项目之间相互影响，各个子项目收尾并不能确保整个项目也随之收尾，还需考虑项目之间的相互影响。为此需要多次召开会议，共同讨论收尾工作。
参加人员：总项目经理、子项目经理、分包队经理、监理经理
参考依据：各子项目经理提交的文档、初验证书等。
各子项目经理将文档、子项目初验证书等提交会议，共同讨论。
与会人员详细讨论，确保其他子项目的收尾不影响本子项目的收尾；其他子项目的各种技术指标符合本子项目的要求。
经大家一致认可后，总项目经理、各子项目经理在总项目初验证书上签字，认可整个项目结束。
6.3总项目收尾流程
总项目初验证书签定后，整个项目工作结束，需要进行终验，终验后整个项目正式结束。
1：总项目经理向公司上层经理写终验申请报告，并将各种报告、合同等汇总上报，申请项目终验。
2：公司上层经理审核报告，并派人现场对项目终验。
3：公司上层经理签署终验报告，总项目正式结束。
6.4项目后评价流程
为了提高员工个人工作水平和以后项目工作更好的开展，需对项目做出总结，以评价项目执行情况、个人工作情况等。
评价形式：总结报告、会议讨论
参加人员：全体项目施工人员
第七章结论
烟台移动3G项目投资多、规模大、施工周期短，在整个施工过程中遇到了很多的问题。项目一线员工发挥主观能动性，积极、主动的解决主题，做到当天问题当天解决，没有出现推托责任的现象。从整个施工过程来看，项目组织选择合理、运作高效。
1：选择的合理性。项目组织选择充分考虑了项目技术、工作特征、人员配备等各方面的因素，适得项目组织适应工作需求，项目人员各负其职。
近年来，随着现代企业管理理念的发展，多种绩效管理体系纷繁呈现，诸如360度评价体系、KPI指标体系和平衡记分卡等。然而，分析各种理论体系在国内的发展与实践过程，我们不难发现，成果是有的，而其局限也同样不容忽视，常见的情况是: 绩效管理体系成文容易执行难，且效果达不到预想的要求。
难点1: 绩效评估的主观性强，难量化;
难点2: 员工所提交的绩效过程数据无法反映其工作成绩。
以上难点最终导致绩效管理体系的推行与员工的日常工作发生脱节，使得绩效管理体系流于形式。经过多年探索，笔者所在企业在企业信息化的实施项目中，推行了一套融绩效管理与项目管理于一身的绩效管理体系，较好地克服了以上难点。该体系通过科学地组合绩效管理体系的要素和项目管理的要点，把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程，对于企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成，均取得了良好的效果。在此把我们的实际经验拿出来与大家分享！
项目绩效管理框架分为四部分: 绩效目标的制定、绩效阶段划分及计划制定、阶段绩效总结和评估的提交、项目总体绩效目标总结。
绩效目标制定: 依据项目目标制定;
绩效阶段划分及计划制定: 绩效阶段划分是绩效计划制定的基础，通常依据项目规模以月或以周作为绩效管理的基本单位;
阶段绩效总结和评估: 在每个绩效阶段结束后提交绩效总结;
项目总体绩效目标总结: 每个绩效阶段的总结累积成项目总体绩效目标。
下面分别介绍每个步骤的具体内容。
第一步:
绩效目标的制定
企业信息化项目的实施需要首先明确项目目标，而项目的目标也就是该项目组最终的绩效目标。众所周知，项目的目标无非就是围绕着三要素展开: 即质量（Quality）、成本（Cost）、交付时间（Delivery），对于某一个具体的项目而言，项目的QCD就是项目的绩效目标！
尽管从表面上看，确立绩效目标很简单，那就是企业管理者在明确的企业战略目标与任务的前提下，将需要项目经理、员工做什么、改进什么、朝哪个方向努力等要求归纳出来，归纳的结果就是工程项目绩效管理的目标。但是，需要注意，在归纳绩效管理指标时，应能体现该项目对企业总体目标的贡献。另外，特别需要说明的是，绩效目标一定是企业管理者、项目经理和下属员工共同制定的，人力资源部代替不了。也就是说，绩效管理目标的制定，必须多沟通，由上而下。只有这样，完成目标才能做到由下而上，相关责任部门、责任人才会有积极性。
第二步:
以绩效阶段划分为基础提交绩效计划
为了保障最终绩效目标的达成，需要结合项目的实施过程先把最终目标分解成阶段绩效目标，然后再把阶段绩效目标分解成个人绩效目标，最后把最终绩效目标分解为固定时长的阶段绩效目标。原则上我们推荐以周为一个绩效考核阶段，由于阶段绩效目标的达成是最终项目目标达成的有利保障，因此，要做好绩效管理工作必须首先从阶段绩效目标的确定开始。
项目经理根据项目目标，通过召集项目工作会议，确定项目的阶段目标，以周为单位分割，则可确定项目组的周工作计划。周工作计划确定后，各项目组成员根据周工作计划的安排，制定自己的绩效计划。每人需要明确自己本周的具体工作，并明确自己所需执行的公共工作以及公共制度的执行。这样，一方面项目工作可以在每周落实到人; 另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落实到人。具体来说就是，每人的绩效计划包含工作计划和公共要求两部分。每周个人绩效计划中体现个人周绩效目标，将每周项目组各成员的个人绩效目标的累加，就成为项目组每周的绩效目标。
在项目实施过程中，可通过对实际周阶段绩效总结数据与周目标绩效进行比对来监控项目的完成情况，一旦发现周阶段绩效目标没有达成，则需进行原因分析并及时采取项目管理措施，尽早干预和调整。如通过加班、增加人手等多种办法调整项目实施过程中的偏差，以期将项目的风险消除在萌芽状态。
在个人的绩效计划中，除了说明本周自己要执行的具体工作外，还需要同时说明执行该任务的资源需求或其他工作条件，并同时明确执行该任务的验收准则。例如，张三在本周要实施一个压力测试，则工作任务是压力测试，验收准则是提交压力测试报告，所需资源是具备压力测试环境。一般而言，技术开发工作以提交代码并通过测试为验收准则，方案书写工作以技术方案文件通过项目组评审为验收准则，项目活动以该活动成功完成为验收准则，公共制度的遵守以项目组没有收到投诉为验收准则。在个人绩效计划中，本周有多项工作的，需要注明每项工作的权重，权重代表该项任务的工作量。
当项目组成员在每周一完成自己的绩效计划之后，提交给项目经理，如项目组分为多个小组，则每个组员提交自己的绩效计划给组长，组长提交自己的绩效计划给项目经理。 收到下属提交的绩效计划后，直接上级首先需要判断该成员的计划是否符合周计划，是否有遗漏或者理解上的偏差，是否需要给下属提供工作条件或者资源，一旦直接上级发现有不清晰之处，则直接上级需要找到该成员进行工作沟通以达成共识。当直接上级审批通过，则该成员的绩效计划开始生效，并存档。
在每周的周一，项目组所有人的绩效计划自下而上提交，并经项目经理同意存档，然后在每周的周五，进行下面将要谈及的绩效总结工作。
第三步:
阶段绩效总结与评估
在每周的周五，按照绩效计划提交的同样过程，下属先对自己本周绩效计划的完成情况进行总结。对每项任务都需要明确标注是完成、部分完成、还是未完成，对于部分完成或者未完成的工作，需要说明原因和理由，并列出可能的补救措施和建议，如申请加班或申请直接上级列入下周的绩效计划。每个人根据绩效计划的完成情况，再根据任务权重，采用百分制给自己打分，提出自己本周的绩效考核成绩。
直接上司收到下属的绩效总结后，如果发现是未完成或者部分完成，则属异常，就需要找该成员了解详细原因，对于因客观原因造成未完成的，需要确定补救措施; 对于下属因工作能力而未能完成的，可以考虑调整该成员的岗位，或者补充其他人员协助完成。对于未完成的异常，直接上司需要规划在余后的几周内赶上，并在后续的绩效计划中进行落实。当直接上司对下属的工作总结进行分析之后，就可以确定该下属的本周工作绩效，根据其自评得分，给出一个直接上司确定的分数，并与该成员达成一致。
当全体项目组成员的绩效总结完成后，项目经理根据已经确定的成员的分数，列出本周项目组成员的分数汇总清单，向项目组公布本周分数排行榜，这种通过在项目实施过程中形成的实际分数，实现对项目组成员的过程绩效评估，具有客观性，是一种可实现量化考核的有效办法。
第四步:
绩效总体总结和评估
当项目进行里程碑评审，或者项目完成时，项目经理根据各个成员每周的绩效分数，进行累加，形成该成员的绩效总分。同样，对小组成员的绩效总分的汇总就形成了该小组的绩效总分。这样，项目经理能够客观地评价多个小组、评价每个成员，实现了项目绩效的总体总结和评估。
每个绩效阶段成绩的累积就形成了项目总体绩效目标。不过，到此还不算大功告成，这一阶段还有一件重要的事情要做: 即根据阶段绩效成绩和绩效总分，从整体上总结绩效数据和过程中的经验，对项目进行宏观的分析，总结成功的经验及失败的教训，这样我们才有机会在下一次做得更好，所谓行百里者半九十也，最后一步，重中之重！（本文作者工作单位为福建龙岩卷烟厂计算机中心）
链接
项目绩效管理的几点体会
通过上述的项目绩效管理过程，我们可以清楚地看到，在企业信息化项目中，这种绩效管理方式是简单易行的，在未增加管理成本的前提下，操作性强，目标明确。其中，绩效总结是以绩效计划为依据，不存在随意性或印象分; 绩效计划中的任务是以项目工作为内容，使得绩效计划与项目日常工作充分地结合在一起。我们在实际项目的运作中采用了这种方式，极大地保障了项目的成功实施。总结该绩效管理方式的各个参与人的体会，我们得出以来结论:
1. 评估是量化的。杜绝了感性化的评估，项目组成员容易接受这种方式，促进了项目团队的共同进步。
2. 工作是量化的。绩效总结以绩效计划为依据客观地评估，杜绝了随意性的评估，由于对公共要求部分也实施了评估，避免了只注重工作而忽视公共要求。使得项目工作能够以团队方式有序地推进。
3. 实现不同岗位排名。通常在考核过程中，因员工技能要求不同，往往很难进行统一的排名，通过正文所述的方式，不同岗位的人有不同的绩效计划，视计划完成情况进行绩效总结和打分，从而可以提供一个统一的分数排名，对项目组全体成员提供了一种综合排名的方试。
时光如流水般匆匆流动，一段时间的工作已经结束了，相信大家这段时间以来的收获肯定不少吧，是时候仔细的写一份工作总结了。可是怎样写工作总结才能出彩呢?小编为大家准备了材料员个人工作总结范文参考，希望对大家有帮助。
材料员个人工作总结范文参考一
回顾这一年来的工作，在各位领导及同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。作为材料员，工作中还存在许多的不足之处，在新的一年里我会更加严格的要求自己，不断更新和补充新的专业知识，提高业务水平和工作能力，总结经验，更好的完成部门工作。现将一年来的工作情况总结如下：
1、物资计划是对施工项目所需材料的预测、部署和安排，是指导与组织施工项目材料的订货、采购、加工、储备和供应的依据，是降低成本、加速资金周转、节约资金的一个重要因素。在过程中严格按计划进场，对比计划量与进厂量，控制现场剩余，减少浪费。
2、严格物资进场验收制度。大宗材料和三材一律由现场收料员、工长和分包材料员共同验收，做好试验并建立台帐。现场材料员、工长、分包材料员对进场入库材料要严格执行验规格、验品种、验质量、验数量的四验制度，明确了在以下情况下的物资不予验收：（1）呆滞积压、质量低劣的材料；（2）无使用对象的特殊材料；（3）超储备定额悬殊的一般材料；（4）打短线物资应视生产施工的需要，不能超过3-12个月的用量，超出者不予验收；（5）成件包装物资要进行抽查，凡质量、数量等与收料单不相符的不予验收。按材料性能分门别类，按类分类，采取相应措施做好防渗、防潮、防腐、防火、防老化等工作。
3、收料：施工中使用的材料、工具随时进行清理，做到工完场清，现场无剩料。旧料按使用价值划分等级，回收利用。已无使用价值的残旧模板、脚手架料、金属配件等都进行回收处理，材料的包装品也应及时回收处理。对照物资计划表与分包单位的材料人员共同清点验收，共同签字确认，作为入库依据。物资对账单：每月统计进场物资的汇总对账单，与供货商对账并签署对账单，作为最终结算的原始依据。
4、验收：根据物资需求计划对进场物资进行按实清点、检尺验收和资料的收集复合。同时认真核查材料品名、级别、规格、数量、与计划相符，且供货材料质量，均符合国家建筑质量要求后按实际验收量签字确认。验收时买方项目经理部物资负责人负责物资进场的签收。由物资负责人及相应收料人至少两人共同签署收货凭据。
5、报验：进场物资资料要齐全有效，有可追溯性是查询的依据。本工程中物资种类繁多，且来自不同厂家，把好物资质量关，便为整个工程质量奠定了一个坚实的基础。材料验收合格进场后，各种物资进场均要提供产品合格证、检验报告等质量证明文件。因为这些物资全部来自外单位，因此，此类资料的可追溯性尤为重要，鉴于此，资料质量证明文件要尽量使用原件，当不得不使用复印件时，要清晰、齐全、有效，并且加盖原件存放单位公章，注明原件存放处。待内部签字齐全后呈报监理单位进行报验报审
6、报量：每月编制钢筋进场明细汇总表（标清进场日期、钢筋级别、规格、数量、生产厂家等信息）呈报监理、业主方对量确认，以此作为商务钢筋调差及回收材料款的依据。
7、钢筋、套筒等材料进场后及时提供实验员具体数量及使用部位，并督促实验员及时完成钢筋取样复试；套筒、橡胶止水条的送检检测；试验室出具报告后，核实报告内容，检查名称、时间、规格、型号、标号、级别、部位等内容是否符合要求。
进场的钢材，按照不同规格型号、不同工程部位、不同级别、不同钢厂、不同批次、不同规格，每60吨为一个批次，进行分类统计并注明钢厂名称、进场日期及炉批号码后移交给实验员进行送检复试。
8、及时搜集了供应商及材料生产商的企业法人营业执照、组织机构代码、税务登记表、生产许可证、ISO体系认证、型检报告、产品检测报告，认真审查是否属实并满足要求，然后报监理业主方审核备案。内业资料：岗位职责、管理制度、供应商资质文件、物资签收授权书、分包进场材料设备报审报验资料、物资报审文件、物资收发料、物资计划、物资调拨、物资台账等资料分类建立进行管理。
9、项目内部调拨及时做好调拨依据及台账为后期结算完整依据积极配合项目商务、财务及公司，完成每季度检查、考核及现场盘点工作，尽量做到不因物资为项目扣分。
10、周转材料进退场及物资台账的管理。加强周转材料管理，提高利用率。周转材料价值高、用量大、使用期长。对周转材料管理的要求是在保证施工生产的前提下，减少占用，加速周转，延长寿命，防止损坏。周转材料由分包或项目部统一管理，及时做到随拆、随收、随清理、随修理、随保养，责任到人，堆放整齐；加强原始记录统计和分析，做好材料核算工作。健全原材进场台账管理，及时做好材料的入库，盘存、发放、退库、回收等记录和凭证的保存、统计、分析。
工作中的不足与今后的努力方向：
一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要是思想解放程度还不够，学习、服务上还不够，和有经验的同事比较还有一定差距，材料上还在基本格式上徘徊，现在随已进入工程末期，在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。力求做到“眼勤、嘴勤、手勤、腿勤”，积极适应各种环境，增长自己的才干。为领导做一个好助手。对各项决策和出现的问题，及时提出合理化建议和解决办法供领导参考。
材料员个人工作总结范文参考二
时间一晃而过，弹指之间，20年已经接近尾声，过去的一年在领导和同时的悉心关怀指导下，通过自身的不懈努力，在工作中取得了一定的成绩，但也存在诸多的不足。回顾过去的一年，现将本人任材料员一职以来，在工程材料采购、供应方面的工作粗浅的总结如下：
一、采购人员必须做到腿勤、眼勤、嘴勤，熟悉市场行情，掌握市场动态。在采购具体材料前首先要向供料单位索取产品合格证或出厂质量证明单，并对证明单上所列各种材料、质量、数量、规格认真审查，将证明单、合格证或试验单送交验收人员和资料员。采购、调拨人员在采购中发现的质量问题和解决情况要作详细记录以便备查，对各种材质证明要有登记和签收手续。
二、把好材料采购关。要建立以领导分工负责，由财务、仓库及采购人员组织的审查小组，严格审查材料采购合同，对采购物资实行“三对比”的办法，即比材料质量、比运距，坚持“质量择优而选、价格择廉而买、路途择近而运”的原则，增加材料管理的严肃性和透明度。统计各种材料的使用情况及分包单位使用材料的数据，并反馈给项目经理，确保工程的顺利进行
三、严格材料进场验收制度。大宗材料和三材一律由现场收料员、工种施工员和班组长共同验收，做好试验并建立台帐，其它材料由保管员验收入库。报支发票时，发票、验收单和各种小票必须签章齐全、手续完备，先由材料会计审核而后由领导审批。
四、加强材料计划管理。施工项目材料计划是对施工项目所需材料的预测、部署和安排，是指导与组织施工项目材料的订货、采购、加工、储备和供应的依据，是降低成本、加速资金周转、节约资金的一个重要因素。材料计划可根据其内容和作用分为：材料需要计划即供应计划、采购计划和节约计划。
工程项目开工前或开工后15天内必须拿出整个项目的材料用量计划，并根据施工生产计划编制季度、月度材料计划。季度材料计划使项目材料计划具体化，是根据施工计划编制的，可对项目材料计划进行调整，它是用来核算项目季度各类材料的申请量，落实各种材料的订货、采购和组织运输。月度材料计划是以单项工程为对象，结合施工作业计划的要求而进行的施工前供料备料计划。它是直接供料、控制用料的依据，是项目材料计划中的重要环节，所以要求全面、及时、准确。
五、加强周转材料管理，提高利用率。周转材料价值高、用量大、使用期长。对周转材料管理的要求是在保证施工生产的前提下，减少占用，加速周转，延长寿命，防止损坏。周转材料应由队或项目部统一管理，及时做到随拆、随收、随清理、随修理、随保养，包干到人，堆放整齐，对于手持小型周转材料列户到人，以损换新。对丢失或保护不善给予照价赔偿。
在工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务。对专业和非专业不懂的问题，虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，为公司做出更大的贡献。当然也有很多地方自己马虎出错，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，杜绝同类错误的发生。
20XX年是全新的一年，也是自我挑战的一年，我将努力在新的一年中将工作做到，为公司的发展尽一份力，让自己成为一名优秀的员工。
材料员个人工作总结范文参考三
我今年到项目做物资管理工作以来，在项目经理的的大力支持严格要求下，在物资管理中严格把关，认真负责。使得今年来我部门的材料、工具、机具没有发生不合理使用和丢失损坏。回顾一年来本人工作情况，现总结如下：
1、工程材料的管理中严把收发料关。认真做好各种材料的进货检验，验收材料与发料单上的名称、规格型号、数量是否相符，外观是否完好无损。若发现不符合标准要求的材料及时向主管负责人和装备部汇报，换货或者退货。然后根据实际收入填写材料收入验证明细表，将材料合理、安全、整齐、分类码放在施工现场的临时仓库，做好标识。
2、在领导的要求下，建立一套完整的材料管理制度，包括材料的目标管理制度、材料的供应和使用制度及奖罚制度.以便组织材料的采购、加工、运输、储备、供应、回收和利废，并进行有效的控制、监督和考核，以保证顺利实现承包任务和材料使用过程的效益。
3、每次工程完成后要把所有的工具、机具进行全面检查、维护、保养，为下次工程做好准备。根据工程实际材料使用情况进行入账、消账，做到账物相附。
4、对仓库的管理要做到定期打扫、检查、安全、防火，发现隐患及时向领导汇报，及时处理。
通过实际工作经验，做好物资管理工作要"四勤"：勤管理、勤检查、勤维护、勤核对账目。
一是编制钢筋施工方案。
该方案由劳务队编制，总工审核，编制时间在工程开工前，内容包括施工工艺、质量要求等。编制依据是工程图纸和规范。
二是编制钢筋总量计划。
该计划由劳务队负责编制、总工审核，编制时间要工程开工前。钢筋总量计划要分构件、分层编制，作为工程投标的依据。
三是编制钢筋下料表。
该表由劳务队负责编制，在每月15日前完成下月施工任务的料表。料表要分层、分构件、分种类编制，每类钢筋要标注规格、尺寸、数量、重量，每种构件、每层都要有总重量；料表中要有领用记录； 劳务队编制完成料表后，提交总工审核。
四是编制月度钢筋原材计划。
该计划由总工负责编制，每月18日前完成。同时总工在每月10日前要根据进度计划编制钢筋需用计划，作为材料部门编制钢筋采购计划的依据，钢筋原材计划量=料表量/（1-合同规定损耗率），原材计划中包括的部位钢筋要在计划中注明。 编制依据是钢筋料表、钢筋加工合同、进度计划。
五是钢筋采购合同签订。
包括签订采购合同、合同审核。钢筋采购合同由材料科长负责编制、总经审核，项目经理对合同进行最终审批。编制时间是钢筋加工前15天。在合同签订前，材料科长应向项目经理进行钢筋采购方式确认，如果需要招标，则执行公司的《采购招标管理办法》。
六是钢筋月度采购计划。
该计划由生产副经理负责编制、项目经理审批，每月20日前完成。材料采购计划主要依据技术部门提供的月使用计划进行编制，材料的采购还应考虑以下因素：材料使用是否需要有余量、材料本月库存情况、钢筋加工情况、材料市场价格风险、项目部资金状况。编制依据是月度钢筋原材计划。
七是钢筋试验。
钢筋入库后，库管员填写材料进场通知单通知试验员做试验，试验员应及时取样送检，并出具试验报告。只有试验合格后，钢筋才能进行加工。
八是钢筋领料管理。
工作内容包括钢筋领料申请、审核、按料表发料、填写出库单。钢筋发料按进度计划中钢筋部位一次发放，每领用一次，钢筋加工班发料员要在料表中标注已领用的钢筋数量，并由领料人签认。
九是钢筋盘点。
每月25日前，材料部材料记账员、和钢筋加工场人员要对上月钢筋使用情况进行盘点。钢筋盘点时要对原材、未领用的成型钢筋和已领用的钢材都要进行盘点。盘点采用现场数根数的方法，材料记账员填写《盘点单》。材料记账员、钢筋加工场三方要共同在盘点单中签字确认。
十是钢筋领料管理。
工作内容包括钢筋领料申请、审核、按料表发料、填写出库单。钢筋发料按进度计划中钢筋部位一次发放，每领用一次，钢筋加工班发料员要在料表中标注已领用的钢筋数量，并由领料人签认。每领完一个部位的钢筋量，钢筋加工场发料员要将发放钢筋的料表进行分类汇总，并将汇总表和料表提交材料记账员，材料记账员对汇总量和料表量进行核对后填写出库单，同时在报损单中按合同规定值填写钢筋损耗量。如果在绑扎过程中出现超量现象，超量部分必须由劳务队做出补充料表并由总工审核后钢筋加工班才可加工。同时补充料表也要发给钢筋加工班、材料科。
十一是钢筋现场管理。
现场管理由生产人员负责，生产副经理协助，如夜间施工由值班人员负责。钢筋的绑扎进度生产人员要进行监控，生产人员要对已领用的钢筋的堆放、绑扎进行检查，当日收工前检查钢筋现场的绑扎情况，防止钢筋领到现场后长期堆放的现象发生。钢筋绑扎进度、钢筋现场堆放、筋现场保卫执行项目部相应制度。
十二是结算支付。
通过对公司所有员工实施必要的培训，使其掌握相应岗位需要的技能和服务质量意识，确保员工素质满足服务和管理要求。
2.0适用范围
适用于物业管理公司所有员工的培训工作的管理。
3.0职责
3.1公司总经办负责年度培训计划的制定和监督实施工作，负责公司一级培训的组织工作。
3.2各部门负责人提出培训要求，并按照公司年度培训计划负责组织实施本部门组织的培训。
4.0程序要点
4.1培训管理的基本原则。
先培训、后上岗，培训合格方允许上岗的原则。
4.1.1公司的每一位员工在进行某一项工作之前，必须事先已经过相关的业务培训；培训考核未获通过的员工不准上岗工作。
4.1.2培训对公司的整体工作水平至关重要，必须制度化、法制化、规范化。培训是确保员工工作技能达到工作标准要求最重要的手段。培训必须制度化、规范化、法制化才能确保培训的长抓不懈，从而最终确保培训的质量达到工作。
4.1.3理论培训和实际操作培训相结合，培训必须和实际工作需要及公司的整体工作要求相吻合。
4.1.4培训必须经过结果的验证，员工的培训必须和员工的绩效考评相结合。培训结果不验证就无法保证培训的效果；培训不同绩效考评相结合就无法确保员工参加培训的积极性和培训质量。
4.2培训计划的制定、审批与实施监控。
4.2.1每年12月20日之前，公司各部门、各管理处必须制定完毕各自的年度培训计划，报公司总经理审批。
4.2.2年度培训计划应符合下列要求：
a)有明确的培训内容和培训要求；
b)有具体的实施时间；
c)有培训的方式说明；
d)有培训考核的要求和培训结果的验收方法；
e)有培训费用的预算；
f)不违背法律、法规。
4.2.3年度培训计划汇人年度工作计划中报总经理，经总经理在公司经理办公会议上讨论通过后，由总经理审批。
4.2.4审批后的年度工作计划由公司总经办负责实施监控：
a)公司统一组织的培训由总经办具体组织实施；
b)各部门各自的业务培训，总经办一般均应派人到场监控。
4.3培训费用的保证。
4.3.1每年1月1日前公司总经理应当依据公司的年度培训计划，最后确定全年度培训费用额度。
4.3.2经总经理批准后，财务部应当将培训费用列为专项开支，调拨资金、专款专用，确保公司的培训费用落到实处。
4.4培训质量的监控。
4.4.1培训效果的验证
每次集中培训结束后，总经办均应对培训效果作出评价，评价的方法可以是：
a)发调查问卷。就授课的效果征询接受培训的员工的意见；
b)总经办组织专人对培训的质量、效果作出评价。
4.4.2员工培训后的考核
a)每次培训结束后，总经办均应组织对参加培训员工的考试，以验证培训效果；
b)考核可采用书面考试和实际操作考核两种方式；
c)对考核不及格的员工给予一次补考机会，补考不及格按公司《绩效考评实施标准作业规程》和《行政奖罚标准作业规程》处理。
4.5培训的类别。
4.5.1公司没置以下类别的培训：
a)新员工人职培训。所有新人职员工均应接受不少于二日的人职培训。培训后参加统一考试，不合格者作辞退处理；
b)上岗培训。管理处一线员工上岗前应进行严格上岗培训，培训考核不合格者不准，上岗；
c)在职培训。员工在工作期间应按各自部门的《培训实施标准作业规程》接受定期定时的培训。培训不合格按相关规程处理。
d)升职、调职培训。员工在升职、调职报到前，应接受总经办的专项培训。培训考试不合格不准上岗。
4.6培训的组织实施。
4.6.1由公司统一进行的培训由总经办组织实施。这类培训一般有：
a)物业管理基本法规、条例实施细则的培训；
b)物业管理操作实务培训；
c)相关法律知识培训；
d)文化知识培训；
e)礼仪服务培训；
f)外出参观。
4.6.2由部门统一进行的培训由各部门负责组织实施。这类培训一般包括：
a)标准作业规程培训；
b)专业理论、技能培训；
c)实际操作培训。
4.7培训结果作为员工和教师绩效考评和行政奖罚的依据之一。
4.8培训记录的管理。
4.8.1各部门保存本部门组织的培训记录，每季度汇总后报总经办存档。
4.8.2总经办建立并保存下列记录：
a)年度培训计划；
b)公司组织的培训记录；
c)员工培训档案。
4.8.3培训记录保存期：
a)培训计划(三年)；
b)培训人员签到表(三年)；
c)培训记录表(三年)；
d)年度考核试卷(三年)；
e)培训考试/考核成绩汇总表(三年)；
f)员工培训档案(长期，但至此员工离开公司为止)；
g)持证上岗人员培训汇总一览表及资格证件复印件(长期，但至员工离开公司为止
)。5.0记录
关键词:计划管理;航空型号;研制过程
中图分类号:F272文献标识码:A
一、型号项目计划管理的基本内容
项目计划是项目组织根据项目目标的规定,对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。项目计划围绕项目目标系统性地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等,从而保证项目能够在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。
项目计划管理主要包括根据上级计划和相关工作指令及信息,组织有关人员制定各种计划,协助或督促执行单位落实计划任务和责任,组织实施计划,并保证计划的完成。同时,要利用计划执行过程中的各种信息和方法(如计划进展情况报告与分析、统计分析等),检查计划执行情况,对计划执行过程进行监控,并对计划执行情况进行考核,实施激励或惩罚。在计划的执行过程中,当环境条件发生变化时,要及时对原计划进行调整,从而使计划仍具有指导性和引导作用。企业通过对计划的编制、执行、检查、调整和考核的全过程,可以合理利用人力、物力和财力等资源,有效协调各方面关系,加快型号项目研制进度,提高企业经济效益。
计划管理按其特性,可分为事前、事中和事后管理三个阶段。事前管理主要是对计划的审核管理,主要解决计划的可行性、可靠性问题;事中管理主要是对计划执行体系效率的管理,要求计划主管人员做到超前预测、措施有效,并密切跟踪执行效果;事后管理主要是对计划实施结果的总结、考核的管理。
二、型号项目研制过程中计划管理问题探讨
航空型号属于复杂的武器装备,其型号研制项目管理是一个复杂的系统工程,具有技术难度高、投入资金多、质量与可靠性要求高、专业综合性强、协作范围广、技术风险大等特点,所以对型号项目的研制管理提出了更高的要求,而计划管理就是要对型号项目研制过程中的任务项目进行认真的策划,明确具体的任务目标和责任,并组织实施,保证项目总体目标的实现。
1、论证阶段。论证阶段的主要工作是开展项目的技术经济论证,进行必要的试验,以便初步确定技术指标、总体技术方案,并估算研制经费、研制周期等,编制《XX系统研制总要求》。论证阶段的核心是提出一个或多个方案进行论证,并对技术、经费、周期等因素进行综合权衡,评审确定方案,确定项目的研制单位。
论证阶段一般要组建由各方面专业技术人员和有关方面专家组成的项目论证组,组建航空系统型号管理体系。论证阶段的计划管理工作主要包括:(1)根据单位实际情况,开展组织与协调工作,进行型号项目的总体策划;(2)进行技术可行性论证,配合用户完成“XX航空装备系统研制总要求”和“论证工作报告”;(3)对系统进行工作分解,形成工作分解结构(WBS),为确定技术状态项、进行费用估算、进度安排和风险分析提供依据;(4)制定研制工作总计划,绘制零级计划网络图,提出影响总进度的关键项目和解决途径,编写“XX航空装备系统研制程序”。计划管理工作要统筹协调,为论证提供充分的组织保障,时间保障和资源保障,发挥企业整体技术优势,确保项目论证报告能够反映企业的水平。
2、方案阶段。论证结束获得承制任务后即可转入方案阶段,方案阶段主要是由科研部门组织进行。方案阶段的主要工作目标是根据批准的《XX航空装备系统研制总要求》和《XX航空装备系统研制程序》开展系统研制方案的设计、关键技术攻关和原理样机的研制与试验工作,制定质量保证大纲,形成“研制任务书”和分系统技术要求、分系统初步技术规范。
该阶段计划管理的主要工作包括:(1)进行进度分析,提出研制周期和各阶段进度安排意见,提出影响研制周期的关键项目和解决途径,制定研制总计划(含一级研制网络图)、质量保证计划(质量保证大纲);(2)建立航空装备系统研制设计师系统、质量师系统、工艺师系统和行政指挥系统,具体组织进行系统方案设计、关键技术攻关和原理样机的试制、试验以及工艺和质量策划、资源配置;(3)进行研制条件分析,提出研制保障条件或解决措施;(4)进行试验与鉴定要求分析,确定试验与鉴定的种类、等级、时机、基本内容和要求,制定试验与鉴定总计划;(5)进行原理样机设计、试制;(6)进行专项技术研究与攻关,进行分系统方案论证和方案设计,在确认关键技术已经突破、系统设计方案可行后,将系统“研制方案论证报告”报上级主管部门,并通过设计评审来评价设计的可行性;(7)会同上级主管部门将航空装备研制项目的“研制任务书”呈报有关部门批准。
在航空装备方案论证和方案设计过程中,必须坚持多方案择优,对各个可能的方案进行技术、费用、进度、风险综合权衡;对关键技术的选择、采用,必须慎之又慎,确保所采用的技术已经取得突破,在以后的样机研制中具有完整的解决措施。方案阶段的核心工作是形成“研制任务书”,并呈报有关部门批准,所以“研制任务书”批准后,战术技术指标即处于冻结状态,以后的研制过程中,战术技术指标的任何微小补充修改,都必须经过充分的论证,必须与用户协商后报原审批部门审批。
方案阶段是型号总体策划的关键阶段,型号计划主管要把确定型号总计划放在首要位置,在计划编制过程中,型号计划主管人员必须与总设计师进行充分交流与沟通,确保计划完整准确,各项任务的进度安排切实可行。在计划制定中,要注意计划的可行性,对型号项目的研制周期进行科学分析,缜密思考,充分考虑人员、经费、设施设备、配套等因素,进行综合权衡,按照最可能完成的周期制定,才能保证计划执行过程中的严肃性。此外,要认真开展目标分解,严格按照工作分解结构(WBS),理清任务项目关系,以保持计划的相关性和节点之间的支撑状态。
3、工程研制阶段。工程研制阶段是将设计要求转化为可使用产品的重要环节,工程研制阶段一般分为工程研制阶段,型号研制分为工程初样阶段和工程试样阶段,主要进行型号样机产品的研制实施。工程研制阶段的主要任务是根据上级机关批准的“研制任务书”和研制合同进行系统的设计、试制和试验等工作。
该阶段计划管理的主要工作包括:(1)组织设计师系统完成导弹系统设计规范、试验规范的编制,继而编制“分系统研制任务书”,并制定其他相关的技术文件;(2)完成产品全套试制图样的设计;(3)进行关键技术、关键工艺、新材料及各种配套措施的试验验证,确认系统的技术关键已经解决,系统研制风险已降至可接受程度;(4)开展试验样机的研制;(5)进行各种地面与空中试验与靶试,验证系统设计的正确性。
初样研制阶段主要工作目标是,确认分系统技术规范,形成部组件要求。初样研制阶段计划管理的重点是在完善研制总计划的基础上,制定分系统研制的二级网络图,编制“分系统研制任务书”,组织进行分系统方案设计,进行部组件设计和样机设计出图、试制加工、组装、调试,组织开展航空装备性能测试、功能试验、环境动力试验,关键、重要部组件可靠性研制试验,关键寿命件贮存寿命试验,电磁兼容性试验,系统仿真试验等内场试验,并进行地面、空中试验等外场试验。
工程研制阶段是产品设计与研制的关键阶段,计划管理工作首先必须牢牢把握研制过程的关键点,把好设计评审关。第一,对型号线所设置的各项评审,要认真组织和准备,对设计人员提供的设计资料要高标准、严要求,对参加会议的专家要精心选择,并营造良好的发表意见和充分讨论的氛围,确保评审质量。同时,要严格执行三级审签、总体会签、质量会签、标准化审查、工艺会签等制度,保证研制过程质量的严格受控;第二,工程研制阶段产品样机研制全面展开,参与人员越来越多,研制队伍日益庞大,对型号计划工作的协调难度越来越大。型号主管的作用越来越重要,一方面计划主管要及时协调解决研制遇到的技术问题,组织各方专家进行讨论和评审,分析存在问题,找到解决问题的办法,保证型号的顺利进行;另一方面计划主管要经常深入现场,了解情况,调动院内各种资源,加快研制步伐,缩短研制周期;第三,工程研制阶段是开展样机设计与研制,并暴露和解决问题的关键阶段,对航空装备全寿命周期性能与水平影响极大。在型号项目研制中,既要精心设计,减少设计缺陷和漏洞,尽量避免不必要的反复;又要进行充分试验,把问题尽可能暴露出来,并采取设计措施,对产品进行改进和完善。所以,从一开始,计划主管就要把质量管理摆在极其重要的位置,既要做好产品研制过程的质量策划,又要做好研制过程的质量控制。在这方面,航空型号研制中出现过许多经验教训,需要引起足够的重视。
4、设计定型阶段。设计定型阶段的主要任务是通过地面鉴定试验、空中定型试验和设计定型审查等工作,对航空装备系统的性能指标和使用要求进行全面考核,以确认其是否达到《研制任务书》和研制合同要求。本阶段的主要目标是确认产品规范、工艺规范和材料规范,形成小批量生产能力。本阶段计划管理工作的重点是组织型号线完成鉴定试验样机研制,进行设计定型试验,开展定型资料的准备。
设计定型阶段要特别注意定型资料的整理和归档。航空装备系统研制是一项庞大的系统过程,是一个反复迭代、逐步改进完善的过程。其间,存在着大量的设计图纸、资料的更改及文件版本的升级与替代,以及在产品调试过程中元器件的更换及更改,需要设计技术人员认真细致、一丝不苟地落实到定型资料中去,才能保证定型试验产品的技术状态严格受控,保证批生产的顺利进行。但部分设计人员仍存在重硬件、轻软件的思想,对型号研制工作埋下了苦果。因此,型号计划主管人员要及时跟踪型号进展,掌握技术状态的更改情况,督促设计人员及时履行更改手续,确保状态受控。
三、总结
综上所述,航空型号项目计划管理工作是航空装备系统研制过程管理的核心,虽然型号研制各个阶段工作的侧重点不同,但型号项目计划管理的目标是一致的,那就是:认真落实计划责任,督促计划的执行,调动一切资源保证阶段研制目标的实现。航空型号项目主管人员既是总师助理,又是部门领导助理,在项目的组织和协调中发挥着极为重要的作用,必须不断学习,提高项目管理技能和水平,才能做好管理工作,为航空装备事业的发展做出更大贡献。
(作者单位:中国空空导弹研究院)
主要参考文献:
[1]方建农.企业的计划与预算管理[J].管理科学,2008.1.
