公选竞聘思路：“两先两后”
实施人事制度改革工作，首先要解决的是思想、思维和思路的问题。原有的思想观念不转变，改革认识就不可能提高；传统的思维模式不破除，改革思路就不可能拓展。对此，水电厂一方面强化舆论造势和政策宣传，逐步提高了人们对公选竞聘干部的认识，增强对聘用制改革的信心；一方面本着循序渐进、先易后难、分步实施、逐步到位的方针，坚持民主公开原则，充分相信和依靠群众，在探索中实践，在实践中总结，不断形成了适合水电厂自身特点的公选竞聘思路。
先试点，后推进。2003年2月以西峰水电作业区机关2名干部竞聘为试点，以试点探路，积累经验。从2003年6月开始全面推广，对安塞综合大队、靖边燃气发电厂等7个基层单位机关41名干部进行了公开竞聘。公选竞聘从试点探索转移到了全面推开阶段。
按照“先入轨建立机制、后完善配套政策”的思路，及时纠正竞聘中的一些不完善的地方。针对竞聘中有部分干部从干部岗位落聘，他们制定了《水电厂落聘人员管理暂行办法》，对落聘人员从岗位安置、工资待遇等方面进行落实，要求各基层单位对落聘人员耐心做好思想疏导工作，多关心、爱护他们。同时，因人制宜，既中肯地指出其存在的缺点和不足，也实事求是地指出其优点和潜能，教育引导他们以积极的心态在新的岗位上建功立业。
公开竞聘运作：“三严三统”
在坚持基本政策统一的前提下，在公选竞聘运作上做到对不同类型单位、岗位区别对待，严把舆论导向，严把方案制定，严把竞聘过程，严把竞聘环节，因地制宜，逐步形成了有计划、有特色、有力度的竞聘模式。
严把舆论导向，把政策宣传与观念转变统一起来。针对职工群众对公选竞聘的种种顾虑，充分发挥会议、电视台、广播电台、计算机网络等媒体的宣传功效，注重舆论造势，对公选竞聘进行了大张旗鼓的宣传，解答疑难问题，不断提高了广大群众对公选竞聘的认识。企业上下形成了“以改革求出路，以改革求发展”的舆论氛围，为公选竞聘的顺利推进奠定了较好的思想基础。
严把方案制定，把领导决心与职工意愿统一起来。在制定改革方案时坚持走群众路线，充分相信和依靠群众，充分听取职工群众意见。制定出竞聘草案后，充分征求厂党政工技术负责人的意见，确保竞聘实施方案符合基层单位的实际。
严把主要环节，把公开竞聘与有效监督统一起来。实施阳光操作，厂纪检监察科、工会全过程实施监督，把好公告、竞聘报名、资格审查、演讲竞聘、民主测评、差额票决、岗位试用、考核聘任“八个关口”。用好的作风选人，选作风好的人，保证从源头上防止和治理选人用人上的不正之风。
公选竞聘过程：“两破两立”
打破身份管理，确立岗位管理。岗位管理是人事制度改革的基础，也是公开竞聘上岗的基础。公开竞聘根据基层单位的发展需要，科学设置岗位，打破工干界限，允许高职低聘或低职高聘，按岗定责，按岗定薪。
打破传统任命，确立竞争上岗。面对建立现代企业制度的需要，要求干部管理工作的思想观念和思维方式必须与市场经济“接轨”，打破传统选人用人方式，实现由组织配置向市场配置的转变，大量人才脱颖而出。从2003年2月至目前，水电厂共组织了8次公选竞聘，对9个基层单位、4个机关科室、129名干部（2名副处、18名副科级干部）进行了公开竞聘。如水电厂靖边燃气发电厂原生产办主任郭正春同志，1990年从长庆石油技校毕业到水电厂工作以来，立足本职岗位，刻苦钻研专业技术，荣获勘探局“技术状元”、水电厂“十佳杰出青年”、“技术能手”等荣誉，2004年9月竞聘到靖边燃气发电厂副厂长岗位。
公开竞聘成效：“四变四新”
思想观念变，精神面貌新。干部职工从过去的“要我学，要”转变为“我要学，我要干”，危机感、紧迫感、工作责任心和事业心增强，学习和工作的积极性、主动性和创造性明显提高，精神面貌和工作面貌发生了新的变化。
管理模式变，用人机制新。以岗位管理为基础的聘用制度的建立，以及公开竞聘、双向选择机制的确立，改变了传统的人事管理模式，干部由“国家人”变为“合同人”，工作和职务的终身制被破除，不断竞争和持续激励作用的用人机制初步建立。版权所有
公选竞聘思路：“两先两后”
实施人事制度改革工作，首先要解决的是思想、思维和思路的问题。原有的思想观念不转变，改革认识就不可能提高；传统的思维模式不破除，改革思路就不可能拓展。对此，水电厂一方面强化舆论造势和政策宣传，逐步提高了人们对公选竞聘干部的认识，增强对聘用制改革的信心；一方面本着循序渐进、先易后难、分步实施、逐步到位的方针，坚持民主公开原则，充分相信和依靠群众，在探索中实践，在实践中总结，不断形成了适合水电厂自身特点的公选竞聘思路。
先试点，后推进。2003年2月以西峰水电作业区机关2名干部竞聘为试点，以试点探路，积累经验。从2003年6月开始全面推广，对安塞综合大队、靖边燃气发电厂等7个基层单位机关41名干部进行了公开竞聘。公选竞聘从试点探索转移到了全面推开阶段。
按照“先入轨建立机制、后完善配套政策”的思路，及时纠正竞聘中的一些不完善的地方。针对竞聘中有部分干部从干部岗位落聘，他们制定了《水电厂落聘人员管理暂行办法》，对落聘人员从岗位安置、工资待遇等方面进行落实，要求各基层单位对落聘人员耐心做好思想疏导工作，多关心、爱护他们。同时，因人制宜，既中肯地指出其存在的缺点和不足，也实事求是地指出其优点和潜能，教育引导他们以积极的心态在新的岗位上建功立业。
公开竞聘运作：“三严三统”
在坚持基本政策统一的前提下，在公选竞聘运作上做到对不同类型单位、岗位区别对待，严把舆论导向，严把方案制定，严把竞聘过程，严把竞聘环节，因地制宜，逐步形成了有计划、有特色、有力度的竞聘模式。
严把舆论导向，把政策宣传与观念转变统一起来。针对职工群众对公选竞聘的种种顾虑，充分发挥会议、电视台、广播电台、计算机网络等媒体的宣传功效，注重舆论造势，对公选竞聘进行了大张旗鼓的宣传，解答疑难问题，不断提高了广大群众对公选竞聘的认识。企业上下形成了“以改革求出路，以改革求发展”的舆论氛围，为公选竞聘的顺利推进奠定了较好的思想基础。
严把方案制定，把领导决心与职工意愿统一起来。在制定改革方案时坚持走群众路线，充分相信和依靠群众，充分听取职工群众意见。制定出竞聘草案后，充分征求厂党政工技术负责人的意见，确保竞聘实施方案符合基层单位的实际。
严把主要环节，把公开竞聘与有效监督统一起来。实施阳光操作，厂纪检监察科、工会全过程实施监督，把好公告、竞聘报名、资格审查、演讲竞聘、民主测评、差额票决、岗位试用、考核聘任“八个关口”。用好的作风选人，选作风好的人，保证从源头上防止和治理选人用人上的不正之风。
公选竞聘过程：“两破两立”
打破身份管理，确立岗位管理。岗位管理是人事制度改革的基础，也是公开竞聘上岗的基础。公开竞聘根据基层单位的发展需要，科学设置岗位，打破工干界限，允许高职低聘或低职高聘，按岗定责，按岗定薪。
打破传统任命，确立竞争上岗。面对建立现代企业制度的需要，要求干部管理工作的思想观念和思维方式必须与市场经济“接轨”，打破传统选人用人方式，实现由组织配置向市场配置的转变，大量人才脱颖而出。从2003年2月至目前，水电厂共组织了8次公选竞聘，对9个基层单位、4个机关科室、129名干部（2名副处、18名副科级干部）进行了公开竞聘。如水电厂靖边燃气发电厂原生产办主任郭正春同志，1990年从长庆石油技校毕业到水电厂工作以来，立足本职岗位，刻苦钻研专业技术，荣获勘探局“技术状元”、水电厂“十佳杰出青年”、“技术能手”等荣誉，2004年9月竞聘到靖边燃气发电厂副厂长岗位。
公开竞聘成效：“四变四新”
思想观念变，精神面貌新。干部职工从过去的“要我学，要”转变为“我要学，我要干”，危机感、紧迫感、工作责任心和事业心增强，学习和工作的积极性、主动性和创造性明显提高，精神面貌和工作面貌发生了新的变化。
管理模式变，用人机制新。以岗位管理为基础的聘用制度的建立，以及公开竞聘、双向选择机制的确立，改变了传统的人事管理模式，干部由“国家人”变为“合同人”，工作和职务的终身制被破除，不断竞争和持续激励作用的用人机制初步建立。版权所有
关键词：竞聘上岗；企业；人力资源
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2011）20－0070－02
由于公司前身是一家国有企业，受老国有企业传统体制的影响很深，公司一直以来不断尝试各种人力资源改制，实施了几个大的人力资源改革项目，如请顾问公司做了部门职责、业务流程梳理、分析和诊断，在此基础上完成了组织机构再造职位分析与设计，建立了规范的职责描述和职位说明，建立了公司绩效管理体系，推行了公司绩效改革等等。目前已经基本上解决了机构臃肿、职责不清，冗员过多、人浮于事等问题。但由于目前缺少必要的激励机制和竞争机制，管理岗位的员工积极性不高，服务意识不强，效率不高等问题日益严重，已经成为阻碍公司发展的瓶颈问题。为了解决这些问题，2010年公司实施了管理岗位竞聘上岗和薪酬改革。
一、公司在干部任用及人力资源管理中的困惑和实施竞聘上岗的意义
一直以来公司在干部任用和人力资源管理中存在着很多困惑，比如，人才不易识别，干部任用选人渠道窄，干部任用存在用人为亲的现象，管理干部论资排辈，能上不能下，部分员工没有竞争意识，不能跟随公司发展努力学习提高适应岗位工作的需要，年轻人干劲不足，优秀员工流失等问题。公司新领导班子上任后经过认真分析思考，深深地感到，企业要想适应新形势的需要，在激烈的市场竞争中获胜，实现集团公司跨越式发展目标，就必须深化体制改革，创建有利于优秀人才脱颖而出的良好的选人用人机制。在提高认识，统一思想的基础上，公司决定全面实施管理岗位竞聘，并借助岗位竞聘的推进逐步实施公司薪酬体制改革，努力建设公司高素质的管理干部队伍，推进公司持续、稳定、均衡、快速发展。
1.实施竞聘上岗解决了企业干部选拔任用机制中长期存在的难以解决的问题。
过去企业选拔干部，往往由领导提名，再由组织人事部门考核。我公司员工将近一万人，领导所接触的人数往往是有限，只能凭印象在“圈内下属”堆里打转转，这就不可避免地造成一些优秀人才难以脱颖而出。通过竞聘上岗，拓宽了选人用人的渠道，为一大批优秀人才的脱颖而出创造了条件，有效防止和克服了选人用人上的不正之风，解决了企业干部选用机制中长期存在的难以解决的问题。
2.实施竞聘上岗激活了人力资源，全体员工转变了观念
过去企业用人注重论资排辈，管理干部“能上不能下”，造成干部不易接受新事物，表现出盲目自大。通过竞聘上岗，实现了对企业广大员工思想的“洗礼”，增强了竞争意识，公司基本上形成了“能者上，平着让，庸者下”的观念；通过岗位竞聘、公司为全体干部员工的健康成长搭好桥、铺好路，很多执行力强、有能力、有责任心事业心的人被任用到了恰当的岗位上。
3.推行竞聘上岗实现了“相马”到“赛马”用人观念的飞跃
俗话说得好，相马不如赛马。竞聘上岗，正是为人才提供了一个展示自身才华的舞台。通过竞聘上岗，建立起凭能力、凭业绩竞聘的赛马规则，这将会极大地激广大员工的积极性，也给年轻人更多机会和希望，真正做到了“能上能下，机制留人”。
二、实施竞聘上岗的成功关键
1.领导高度重视是成功的关键所在
竞聘上岗是一项复杂细致的工作，成功与否首先取决于领导的支持和决心。对于这次改革，公司领导高度重视，专门成了由董事长为组长的领导小组和由常务副总经理总负责、党政工青五位领导组成的竞聘工作组。从竞聘动员到岗位人员确定，历时将近三个月的时间。其间，公司先后召开多次会议，工作小组每周召开专题会议，反复研究，制订方案，及时解决问题。竞聘工作推进过程中，公司党政主要领导都亲自主持召开全员大会、参与竞聘人员动员会，讲明改革的重要意义，扫除思想障碍。竞聘上岗结束后，与落选人员进行个别谈话，做耐心细致的思想工作。在整个改革过程中，公司领导对领导小组的工作不参与、不干涉、不打招呼、不说人情，确保了改革的顺利进行。
2.“公正、公开、公平”原则的有效贯彻是成功的内在要求
在实际操作中，公司做到“领导回避、过程公开和群众参与”。公司董事长多次强调指出：要以公开、公平、公正为原则，任何人不得以任何理由左右管理岗位竞聘的公平性。过程公开包括竞聘方案原则、岗位设置、薪酬标准、任职条件、考核成绩、录用结果公开；群众参与指群众充分享有知情权、参与权和监督权。
3.合理的分流安置是稳定的关键所在
富余人员的分流安置是改革的难点，涉及职工的切身利益，分流的好坏直接影响着改革的成败。（1）竞聘上岗前的合理分流安置。竞聘工作开展前，公司根据制订了《对不符合竞聘条件的部室管理干部的分流办法》，在确保分流后生活待遇的前提下，通过思想政治工作，对近几名年龄偏大的老同志安排内部退养，对一些较年轻的同志安排到了辅助岗位。（2）竞聘上岗后的合理分流安置。对落选的管理干部，针对个人专长，分不同情况推荐到其他岗位，安排重新上岗。公司对落聘员工基本实现了再就业和妥善安置，保证了改革的平稳过渡。
三、公司部室管理岗位竞聘上岗工作的实施
（一）部室管理岗位竞聘准备阶段
1.竞聘动员
公司召开部室管理岗位竞聘动员大会，公司领导对全体员工进行了动员，讲明了改革的重要意义，使全员统一了思想，广大部室管理干部认同了公司的决议。动员会议上公布了《部室管理岗位竞聘的方案》和工作进度安排，以及每阶段需要各部门配合的内容，并明确了参与部室管理岗位竞聘的范围。
2.部室管理岗位设置调整
为适应公司集团化管控模式的需要，各部室主管根据开展工作的思路重新设计所在部门的岗位设置及岗位编制，重点关注了作为集团公司总部的管理部门，集团化管理模式应考虑设置的岗位，在保障部门工作正常开展，保证部门年度目标得以实现的前提下，岗位设置尽可能做到了精简、优化。各部门岗位设置及编制经工作组讨论后，修改意见反馈给各部室，确定了各部门岗位设置及岗位编制。
3.部室管理岗位职位说明书修订
各部门确定岗位设置及岗位编制后，各部室主管负责指导、督促下属形成各岗位的职位说明书。职位说明书报人力资源部待审核，由竞聘小组讨论后进行修改，最终定稿后由人力资源部备案，明确了各部室管理岗位的工作职责及任职资格要求。
4.部室管理岗位薪酬设计
为了充分发挥薪酬管理的激励和导向作用，解决公司薪酬体制的问题，使公司内部分配公平合理，充分调动部室管理人员的工作积极性，提升工作效率与业绩，促进公司的长远发展，公司重新设计了部室管理岗位薪酬构成形式，根据管理岗位工作责任大小、工作强度及工作条件等设定基础薪标准等级，根据各管理岗位的管理能力及专业技能要求核定绩效薪等级。改变了以往“大锅饭”的分配方式，基本确定了以岗定薪，责任、贡献与回报相匹配的分配方式，为部室管理岗位竞聘做好基础准备。
5.部室管理岗位职级评价
各部门主管对所在部门各岗位进行评价，根据各部室管理岗位工作责任大小、工作强度及工作条件、管理能力及专业技能等情况进行评价。
竞聘工作执行小组统计各部门提交的部室管理岗位等级评定表，核定各部室管理岗位评价的各要素得分，并按得分情况将部门内部各管理岗位按基础要素、管理要素及专业要素得分分别进行排序，与外部专家讨论确定，提交领导小组审定。
竞聘工作领导小组召开会议，会同外部专家，对各部室主管的评价情况进行讨论，结合公司集团化管控模式的需要，根据现代企业运营管控和定岗定薪的基本原则，综合平衡，统筹考虑，依据各岗位的价值进行分类、排序，确定各岗位的职级。
（二）部室管理岗位竞聘实施阶段
1.竞聘通知
竞聘工作组在全公司范围内《部室管理人员竞聘通知》，竞聘通知中一并公布了各岗位的职级（基础薪标准等级、绩效薪系数），竞聘通知提前一周，通过OA平台、Email、传真及启事等方式。
2.竞聘报名
应聘者须到人力资源部报名，报名时提交竞聘申请表，其中应明确所竞聘的岗位，并详细地提供学历、所学专业、资格证书、身体状况、外语水平、计算机水平、工作经验、所接受过何培训等信息以及业绩表现、工作设想及思路等材料。
3.应聘初选
人力资源部汇总应聘者提交的竞聘申请表后提交工作组，工作组成员分别审查其基本条件是否符合所应聘岗位的任职资格要求，并考虑申请人的长期工作表现，以及可能由于内部竞聘成功而产生的岗位空缺和补充新人形成的工作风险，经讨论交换彼此意见后确定备选人员名单。
4.竞聘须知
竞聘工作小组在确定入选人员名单后，向每位入选的竞聘者发放《竞聘须知》，须知中包括竞聘及述职的岗位、顺序、时间和地点，及具体要求等。
5.竞聘演讲
竞聘工作小组组织对候选人进行综合面试。竞聘述职演讲内容主要是如何做好本岗位工作，介绍本人以往工作经历与经验及工作业绩及竞聘上岗后开展本职工作的设想和思路，述职演讲后评委现场提问，各位评委依据每个人的基本条件、竞聘述职情况及现场应答进行评价，并填写部室管理岗位竞聘评价表。
6.考核结果统计及决策
人力资源部负责统计考核结果并提交给竞聘工作组，部门正职对最终人选提出参考意见，竞聘工作组举行工作会议，在充分考虑各部门正职的意见后，根据竞聘考核的结果及公司生产经营工作的需要，综合调整平衡后初步确定人选。
7.公示及聘任
下午，随着2009年运行体制与机制改革的开始，我们学校全院中层干部也进行了新一轮的岗位聘任，共有20人参与了16个岗位的竞聘，大会由王贵锋副院长主持。
本次竞聘大会，学院领导十分重视，在会前鲁进步院长专门召集全体评委开会，重点强调各位评委在打分时要本着认真负责的态度，公平、公正的对每位竞聘者进行客观评判，切实为学院选出能力卓越的优秀管理干部。
此次竞聘演讲大会分为处级岗位和科级岗位两部分。全体竞聘者均采用演讲的方式向评委阐述自己的竞聘理由。由学院领导、资深老同志、各部门代表组成的评委会针对各位的演讲，从个人条件、工作现状认识、工作思路、措施及实事、综合印象五个方面分别进行分析和评判。
今年的竞聘演讲较之去年无论在竞聘人数、内容、形式等多方面都有了很大的进步。许多竞聘者事先精心制作了演讲幻灯片，利用多媒体来展示自己对新岗位工作的理解，他们进行个人介绍、阐述竞聘优势、分析现有工作中存在的不足、今后将要采取的措施，有的慷慨陈词，有的细致入微。竞聘者中既有工作了很长时间的老同志，也有工作不到一年的新同志，充分体现了此次新机制中“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”的原则，形成能进能出，能上能下，竞争上岗，择优聘任的用人机制。
鲁院长在演讲过后，对此次竞聘大会做了总结，认为学院此次机构改革切实为年轻人提供了展示自我的舞台，通过这种个人综合能力的展示，使大家对竞聘者有了更深的认识，他们所提出工作思路与设想也很到位。同时，鲁院长希望广大竞聘者能够正确对待成败得失，多深入思考，针对实际提出切实可行的措施，为学院的发展做出贡献。
1项目管理简述
根据美国项目管理协会管理知识体系指南（PM-BOK指南）的定义，项目是在一段时间内，为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目具有以下两个特征：①临时性。临时性是指项目总是在一段时间内发生的，有明确的起点和终点；②独特性。独特性是指每个项目都会产生不重复的产品、服务或成果。由于可能发生变化，项目需要渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细具体，估算越来越准确，计划需要持续改进和细化。项目管理按照项目的整个过程，分为启动、规划、实施、监督、收尾五大过程组和范围、干系人、成本、时间、沟通、人力资源、质量、风险、采购、整合管理十大知识领域。
2项目管理在竞聘上岗中的适用性
竞聘上岗一般每隔几年举行一次，一次持续数月。但每一次竞聘取得的成果并不相同。竞聘上岗早期思路、目标模糊，通过调研掌握具体数据，分析各种可能，计划可以得到持续的修正和调整，从而更加符合实际需求，具备实施可能。因此，单次竞聘上岗的组织实施满足项目的临时性和独特性特征，在实施过程中需要渐进明细。项目管里适用于竞聘上岗。
3国企竞聘上岗的项目特征
国企竞聘上岗具有以下特征：（1）干系人层级多，诉求复杂，影响程度大。干系人是指与项目有关的个人。国企竞聘上岗往往涉及到国企内部全体人员的岗位更替，干系人从国企老总、中基层干部到普通职工，各年龄段、各身份阶层的人员都涵盖其中，各人需求不一，且竞聘上岗涉及到职工本人的岗位变动，职工关注度高，容易受到来自干系人的反对和抵制。因此，在竞聘上岗项目策划中首要注意干系人分析。（2）对项目流程设计的要求高。竞聘上岗项目较小，但对流程设计的要求较高。针对不同的群体，竞聘目的，需要设计不同的流程，简繁适当，控制成本。流程设计的核心是控制一定的比例。比如8∶1∶1，即让80％的人安心工作，选拔10％的人才，使10％的落后者得到了提醒。（3）贯穿始终的风险控制。竞聘上岗是人事管理中最重要的风险点。如何让竞聘上岗平稳进行需要对“平衡”和“度”的严格把控。因此在竞聘上岗过程中需要始终绷紧风险这根弦，制定周密的应急预案，确保大局稳定，规避冲突和极端事件的发生。
4国企竞聘上岗流程再设计
将项目管理的启动、规划、实施、监督、收尾五大过程和十大知识领域与竞聘上岗实践进行对比分析，可以得出国企竞聘上岗流程再设计阶段。
4．1启动阶段
竞聘上岗的启动通常由国企的主要负责人主导，人事部门负责整个项目的组织实施。启动阶段的主要任务是拟定竞聘上岗大纲和识别干系人。在大纲中需要考虑以下问题：①竞聘上岗启动和结束的时间点；②竞聘上岗组织机构及权责归属；③岗位是否需要再设计，如何再设计；④岗位的现有人员情况，是否需要变动；⑤竞聘专家的构成方式；⑥竞聘的大体流程、环节；⑦竞聘结果如何运用。在启动阶段，人事经理需要分析关键干系人（通常为国企负责人）的意见，并与关键干系人进行反复沟通，对以上问题须讨论出主体思路，部分数据不须非常精确，但应有大致了解，必要时可做抽样分析。
4．2规划阶段
规划竞聘上岗是工作成败的关键，是所有过程组中最重要、耗费精力最多的一个阶段。规划阶段最关键的工作是数据的采集和对数据的分析总结。规划竞聘上岗可按如下步骤进行：（1）梳理现有岗位人员分布及工作情况。例如在国企可分为管理、专业技术、工勤等三个类别岗位，须分别开展统计，核实现有岗位及人员的准确数据。由于规划工作耗时长，期间人员可能会有变动，须及时更新以确保数据准确无误。（2）依据启动阶段明确的竞聘目标，基于企业战略和工作实际需求，对现有岗位设置进行调整。调整方式分为增岗、减岗、调岗及修改岗位胜任条件等。在完成调岗方案后，须对岗位候选人员以及竞聘结果做出分析，提出可能存在的风险，并提出预案。（3）分析干系人需求和岗位设置目标，拟定不同人群的竞聘实施方案。针对无须调岗的干系人群可设定较为简易的竞聘方案，主要目的在于提醒其总结归纳聘期工作，预先策划下个聘期工作。这类人员的竞聘可放在早期批量开展。针对须竞岗和调岗的干系人群要针对可能出现的问题设定着重体现公平性的竞聘方案，主要目的在于遴选出适合岗位的人选，优化人岗匹配，这类人员的竞聘可放在稍晚期开展。（4）根据以上输入，开展竞聘工作的WBS分解和工作路径规划，拟定详细明确的竞聘节点和实施计划，明确竞聘专家组成。准备竞聘材料，发放竞聘通知，开展竞聘宣传，以待实施。图1中是一个企业竞聘的WBS分解样本。
4．3实施阶段
按照规划阶段提供的方案加以实施。实施过程中，根据实际工作反馈对计划进行验证和调整，并记录实施结果，可作为组织过程资产留存。实施环节中，沟通和宣传尤为重要。
4．4监控阶段
本阶段主要由项目组和第三方来监控竞聘实施过程的质量。主要验证竞聘是否按照实施计划开展、是否公平合理、是否符合干系人的预期等。
4．5收尾阶段
在收尾阶段，所有竞聘工作已经基本结束，会都开完，通知也发下去了。但收尾阶段还需做好以下工作：①向企业负责人汇报竞聘结果；②对竞聘过程进行分析，指出经验和不足，记录在案，供下次竞聘上岗参考；③对上岗人员进行培训，处理竞岗留存的问题，促进人岗尽快匹配；④收尾财务工作，开展财务报销。
5结语
项目管理作为一种新型的管理模式的代表，将以往粗放式的人力资源管理简约化、系统化，使之能够适应新时期企业的需要。但是在人力资源管理过程中如何更好地运用项目管理模式开展工作，还属前沿课题。本文对项目管理在竞聘上岗工作中的应用做了粗浅研究，对于竞聘方式优选、竞聘目标设置、工作路径规划及WBS规划等问题，还须进一步开展探讨。
作者:李洁 余磊 单位:1.中国舰船研究设计中心 2.武汉中原电子集团有限公司
［关键词］企业；人力资源管理；改革
［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）52-0033-01
1 指导思想
内部改革不同于一般性的改革,既要符合现代人力资源管理的新思想、新观念,又要结合企业现状,实事求是。在这样的前提下改革的指导思想可归纳为：坚持以人为本的管理理念,落实科学发展观,按照企业经营方针,进一步解放思想、转变经营观念,创新管理思路,通过实施管理组织架构、分配制度、用工制度等一系列改革措施,达到优化管理体制、运行机制、组织架构和员工队伍的目的,使员工队伍的知识结构、专业结构、年龄结构明显改善,形成权责清晰、信息通畅、监控有力、运转高效的内部运行机制,全面提高集团和各下属公司的整体管理品质和管理水平。
2 目 标
改革的目标是：全面实现企业战略落实,理顺管理体制、确定组织架构、开展“三定”(定职责、定机构、定编制)工作,完善薪酬体系,建立不同岗位人员多路径发展、坚持业绩导向、市场化的薪酬体系,规范和完善用工制度,推进全员劳动合同制,建立健全与内部改革相关的各项配套管理制度。
3 主要内容
改革工作应在评估现状、梳理问题、理清思路的基础上进行,具体包括以下五方面内容：
第一,理顺管理体制,规范组织架构,完成“三定”(定职责、定机构、定编制)方案。确定新体制下的管理架构、职位体系和职务层级,规范岗位名称,完善部门和岗位职能说明书。第二,薪酬方案设计,应在企业内、外部调研的基础上,通过测算进行薪酬水平与结构方案设计,完善薪酬与业绩考核挂钩的办法,并在此基础上,形成综合的薪酬管理办法。第三,制定全员劳动合同管理办法、制定竞聘上岗工作流程。第四,组织岗位对接和薪酬对接工作。第五,建立和健全相应的规章制度。
4 具体实施流程
(1)明确战略定位,理顺管理体制。建立职责到位、岗位明确、分工合理、运行高效的管理架构。
(2)按照职能职责定位,从内部组织架构合理、人员分工明确、职责划分清晰、工作任务标准化的要求出发,结合各单位的实际情况来推进工作,形成六项成果,在此基础上完成“职责设置、机构设置和人员编制”方案。
(3)进行薪酬制度改革。通过深入调研,综合考虑企业内外部情况,按市场化的要求,本着吸引人才、留住人才、培养人才、建设队伍的发展要求设计薪酬分配体系,将管理、技术、学历、专业、责任、岗位风险等要素一并纳入该体系,按岗位定酬、按技术定酬、按任务定酬、按业绩定酬,逐步实现重实绩、重贡献、重知识,向优秀人才倾斜的分配制度,明确总体的薪酬结构及相关发放管理的要求,规范薪酬制度及管理办法。
(4)完善用工制度、制定竞聘上岗工作流程。通过改革,建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降,优秀人才能够脱颖而出,充满生机和活力的用人机制。
①完善劳动用工制度。通过改革,进一步整理规范现有的用工形式,按照“合法、连续、稳妥、创新”的要求,对原劳动用工制度做进一步修改完善。此项工作要在员工竞聘上岗工作启动前完成并下发。
②做好竞聘上岗的各项准备工作。参照行业经验,结合改革单位实际情况制定竞聘上岗和优先上岗办法；制定竞聘上岗工作流程,时间安排；准备竞聘上岗试题及答案,并制定落聘人员安置、补偿办法及培训计划等。
(5)竞聘上岗和改革对接工。作在完成上述几个阶段的工作内容后,要组织员工开展竞聘上岗工作。这一阶段的工作主要是根据岗位职责需要,坚持优胜劣汰、促进人才竞争的原则,实行竞聘上岗。在此过程中要做好如下工作：
①成立竞聘上岗评选小组、竞聘公告。
②做好员工填报志愿、做好竞聘资格审查工作。
③做好竞聘答辩会准备、认真组织答辩会。
④进行筛选录用,同时做好未上岗人员的安置工作。完成竞聘上岗后,依据新的薪酬设计方案实现员工薪酬对接。
(6)总结完善。对竞聘落选人员,采取个人选择与组织安排相结合的方法合理分流、妥善安置；同时针对在实施“三定”方案中存在的问题,进一步总结完善,做好善后工作。同时,制定相关配套制度和措施：
①在落实“三定”方案后,重点要对内部工作流程和程序进一步规范化、标准化,对各项管理规定和工作标准进一步细化、完善。
②要进一步完善绩效管理制度,建立有效的激励和约束机制,研究将考核结果与继续聘用合同、奖金以及工资晋升挂钩的操作办法。
5 重难点分析
5.1 改革方案科学合理是整个内部改革的重点
组织架构及机构设置直接取决于公司发展的战略,要在充分的市场分析及行业对标之后才能梳理出更符合企业发展的内部架构及职责,进而制定出科学合理的编制及职位体系。
5.2 竞聘上岗有序组织是改革推进的核心
一般情况下,属于本企业原有正式编制范围内的员工,才有基本资格参加竞聘,公开招聘的岗位,可以接受本企业系统内部和社会上符合条件的候选人报名。
竞聘上岗的核心环节是综合面试答辩,一般按照从正职、副职再到一般管理岗位的基本顺序进行,时间间隔一般在7~10天,以保证竞聘高级岗位的内部落选人能有机会再竞聘下一级岗位。演讲内容,包括自我介绍、工作业绩总结和到岗后工作计划等,时间不超过30分钟。答辩试题可采用结构化面试,也可采用非结构化或半结构化面试,一般情况下,个人自述10分钟,回答结构化必答题10分钟,现场评委自由提问10分钟。
为保证竞聘上岗工作总体程序的公平性,企业应尽快竞聘上岗的结果,对候选人的基本情况、竞聘职位等进行公示(一般在5~7天),接受企业员工的质询和监督,对于外部应聘的合格候选人还要按照人事管理权限,由企业组织人事部门对候选人进行组织考察。
5.3 富余人员安置平稳操作是改革成败的关键
竞聘演讲的一个重要特征就是具有竞争性，而竞争的实质，是争取听众的响应和支持。而做到这一点的有效方法之一，就是要有气势，“气盛宜言”。这气势不是霸气，不是骄气，不是傲气，而是浩然正气。有了渊博的才识、正大的精神和对党的事业和人民的深厚的感情，作者就不难找到恰当的语言表达形式。
2、态度要真诚老实
竞聘演讲其实就是“毛遂自荐”。自荐，当然应该将自己优良的方面展示出来，让他人了解自己。但要注意的是，在“展示”时，态度要真诚老实，有一分能耐说一分能耐，不能为了自荐成功而说大话，说谎话。
3、语言要简练有力
老舍先生说：“简练就是话说得少，而意包含得多。”竞聘演讲虽是宣传自己的好时机，但也决不可“长篇累牍”。应该用简练有力的语言把自己的思想表达出来。
4、内心要充满自信
著名演说家戴尔·卡耐基曾说过：“不要怕推销自己。只要你认为自己有才华，你就应该认为自己有资格担任这个或那个职务。”当你充满自信时，你站在演讲台上，面对众人，就会从容不迫，就会以最好的心态来展示你自己。当然，自信必须建筑在丰富的知识和经验的基础上。这样的自信，才会成为你竞聘的力量，变成你工作的动力。
竞聘演讲稿的主要内容
一、 围绕一个中心
写好竞聘演讲稿的核心问题是竞聘者对自己竞聘的岗位要有一个全面深刻的理解与认识，要围绕着竞聘岗位写文章，对岗位认识理解的层次不同，标准、起点不同，那么演讲稿的质量则不同。
首先对竞聘岗位的理解与认识要有一定的高度。如竞聘某学院图书馆馆长这个岗位时，仅仅理解为图书馆长的职责是完成图书馆日常管理工作是不够的，还应当上升一个高度，即图书馆是学院提高教师、学生综合素质的阵地，是学院精神文明建设的主战常对岗位的认识有高度，今后的工作思路才能抓得更准，更到位。
其次，对竞聘岗位的理解与认识要准确、全面。如竞聘某学院院长这个岗位时，一方面要准确认识院长的岗位职责，是学院发展和建设的带头人，是教学与管理的负责人等等。有的人在竞聘时还提到做好学院党务管理工作等，这样不可以，因为党务工作应当是党委书记的职责，如果对岗位职责认识不准确，可能会引起误会，导致工作开展时的困难。另一方面，要全面认识院长的岗位职责，不仅仅是管理者、领头雁，更重要的是服务者，为学院职工带来更多的效益，创设更优良的工作环境，营造更和-谐的工作氛围等。认识全面到位，工作才能全面到位。
第三，对竞聘岗位的理解与认识要有新意，要作到思想观点新，思维角度新。竞聘者要多关注和研究新形势，新动态，新情况，新问题，得出新结论。对大家一直以来理解的某岗位职责提出自己新的思想观点，也可以运用不同思维方式，从不同角度出发，提出自己对岗位的认识与见解，令听者耳目一新。
应当了解的是对竞聘岗位的理解与认识是一个人综合素质、综合能力的体现，是一个人多年工作经历、经验、体验的总结，并非一日之功。另外，对竞聘岗位的理解与认识虽然是写好竞聘演讲稿的中心、核心内容，却不一定要把它完全写到稿子中，而是要使你对岗位的认识在竞聘演讲稿中得到全面、准确的体现。
二、写好两个重点
竞聘演讲稿写作重点是竞聘者的优势和今后工作思路两个方面。
竞聘者的优势要抓得准。一要抓住适合岗位需要的优势，竞聘者具备的优势要与岗位需求高度一致，如果你竞聘人事处长，竞聘者大讲自己琴棋书画样样通，就是对竞聘优势抓得不准。
